Готовя очередную Служебную записку своему руководителю, я немного перестарался. Служебка вышла на 30 страниц с таблицами, схемами и графиками. Озаглавлен этот документ «Как создать в компании эффективную систему». Кому-то это может показаться банальным и неинтересным, но многие, мне кажется, смогут найти в этом что-то полезное для себя или своего бизнеса.
Предлагаемый документ затрагивает как фундаментальные, общеизвестные термины и понятия, так и размытые, нечёткие определения, смысл которых разнится в зависимости от контекста и читателя. Для того чтобы минимизировать разночтения, каждый раздел снабжается словарём. При этом есть важные вещи, общие для всего документа, о которых я бы хотел договориться, прежде чем двигаться дальше.
Совет: прежде чем начинать читать новый раздел, просмотрите его словарь. Не обязательно его прочитывать, важно хотя бы ознакомиться. Это позволит вам в случаях, когда вы встретите в тексте формулировку, вызывающую вопросы, вспомнить, что автор позаботился расшифровать её в словаре.
Цель бизнеса
Прежде всего, предлагаю определиться, для чего нам всё это? Какова цель создания и функционирования нашей компании? Я считаю, что любой бизнес создаётся только с одной целью:Прибыль сегодня и в долгосрочной перспективе.
Простая и понятная цель, любое отклонение от которой является заблуждением. Наиболее часто встречаемый вариант этого заблуждения – подмена первой части «прибыль сегодня» на что-то эфемерное, социальное и т.д. Я настаиваю: компания НЕ МОЖЕТ нести красоту в мир, создавать рабочие места, дарить счастье и радость, если в компании не организован достаточный денежный поток!
Второй класс заблуждений касается долгосрочных перспектив: очень часто можно встретить желание собственника сократить цель до сиюминутной выгоды. В этом случае возможны два варианта – либо перед нами не бизнес, а одна из популярных в 90-е годы прошлого века «схемочек», призванных сорвать денег и убежать, либо нет чёткого понимания системы бизнеса, в котором «миграция» по рынкам – часть стратегии.
Структура бизнеса
Бизнес – это система. Компания – это взаимосвязанные части одного большого механизма, каждая из которых решает конкретную задачу на пути к достижению цели (см. выше). И как в любом сложном механизме, некорректная работа одного, пускай даже самого малого, узла приводит к нестабильной работе всей системы. (Желающие убедиться могут подойти к своему автомобилю и срезать ремень ГРМ).Восприятие бизнеса, как механизма, даёт нам понимание нескольких базовых принципов, которые очевидны, но ускользают от нас каждый раз, когда мы смотрим на нашу компанию. Итак, мы договорились, что
Компания – это сложный механизм (система) для зарабатывания денег сегодня и в будущем.
На основе одной только этой предпосылки можно сделать несколько выводов. Некоторые из них покажутся очевидными, некоторые совершенно нелепыми. Но, как помните, мы договариваемся о базовых понятиях:
Вывод 1: Существуют общие законы существования и развития систем, независимые от окружения: техника, общество, биология и т.д. И бизнес-система этим законам тоже подчиняется.
В качестве примера вспомним уже сломанный нами ГРМ. В форме закона это можно было бы сформулировать так: «Вывод из строя элемента, участвующего в выполнении ключевой функции системы, делает неработоспособной всю систему независимо от количества остальных элементов».
Вывод 2: Система создаётся для реализации одной главной функции, и это достигается путём выполнения конечного набора последовательных операций (подфункций). Качество и скорость реализации главной функции зависит от верно выбранной последовательности и качества выполнения подфункций.
Сдвинуть автомобиль = забрать порцию топлива -> взорвать топливо -> передать энергию
Вывод 3: Связи между элементами системы так же важны, как и сами элементы.
Я уверен, в ваших автомобилях стоят неплохие двигатели. Весьма вероятно, вы используете хорошие шины. Но если их не связать в единое целое, то, как бы хороши они не были, автомобиль никуда не тронется.
Вывод 4: В общей массе подфункций существует критичная цепь, обеспечивающая основную функцию и неограниченное количество побочных цепей, улучшающих, мешающих или не влияющих на основную.
Основная функция моего автомобиля – перевозить меня. Подфункция «амортизировать неровности дороги» улучшает основную, «хранить вещи в багажнике» - ухудшает, «воспроизводить музыку» - никак не влияет на ходовые качества и скорость передвижения. Обратите внимание, что если бы основная функция была «демонстрировать мой статус», то влияние подфункций значительно бы изменилось.
Управление бизнесом
Очевидно, что сложная система должна как-то регулироваться. Понимая, что минимальной структурной единицей компании является конкретный работник, разумно предположить, что и управлять (реализовывать функцию управления) будет тоже человек. При этом для всех очевидно, что задача уборщицы – содержать офис в чистоте. Её функция – «чистить офис». Так и у любого управленца есть своя функция.Задача предпринимателя состоит в том, чтобы построить и поддерживать систему, способную максимально эффективно выполнять свои функции, потребляя при этом минимально необходимое количество ресурсов.
При этом любая компания имеет структурные подразделения, во главе которых стоит управленец. Задача и функция управления проходит через всю оргструктуру компании: генеральный директор организует работу отделов, руководители отделов организуют работу рядовых сотрудников, рядовые сотрудники организуют работу своих инструментов. Чем эффективней реализуется функция управления на каждом уровне, тем лучше работает компания в целом и тем меньше потребляет ресурсов.
Важное замечание: эффективная работа – не означает загруженность на 100%!
Структура этого документа
Если не считать данного раздела и заключения, то документ разбит на четыре части, описывающие компанию с разных сторон, а именно:- Бизнес-процессы;
- Финансы;
- Люди;
- Рынок;
Раздел «Бизнес-процессы» является самым значимым в документе, поскольку процессный подход имеет обширнейший инструментарий для построения и описания эффективных организаций. При этом я абсолютно уверен, что построение структуры процессов первично при рассмотрении любой системы. Сначала необходимо понять, ЧТО делает система, а потом уже при помощи КАКИХ ресурсов.
«Финансы» следуют сразу же за бизнес-процессами, поскольку, как мы отмечали ранее, являются необходимым условием жизнеспособности компании. Помимо этого описание финансовых потоков очень близко к процессному подходу и во многом перекликается с ним.
Следующим шагом представляется разумным скоординировать людей, составляющих нашу организацию, поскольку без них два предыдущих пункта являются не более чем красивой теорией.
И финальный этап – «рынок», поскольку мы можем производить самый лучший продукт, за самые маленькие деньги усилиями самых талантливых людей, но если он не нужен на рынке, то всё вышеописанное не имеет смысла.
Ещё раз акцентирую внимание, что расположение разделов в этом порядке не означает, что мы сначала делаем одно, потом второе и т.д. Любое наше решение мы ОБЯЗАНЫ рассматривать с этих четырёх точек зрения ОДНОВРЕМЕННО. Представленный порядок – не более чем способ повествования.
Организации создают структуру для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).
Строение организации отражает ее структурная схема. Объединение организации в единое целое связано с использованием систем информации и механизмов связи, дополняющих ее структурную схему. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями. организационную структуру любой коммерческой фирмы следует рассматривать с учетом разных критериев.
Особенности национальной культуры управления не оставляет надежд на то, что все само собой образуется. Практика показывает, что самые выигрышные экономически просчитанные проекты и бизнес-планы можно успешно провалить. Причина одна - бездарная организация и управление.
Вместе с тем опыт показывает, что даже в неблагоприятных экономических условиях, но при разумной организации дела можно добиться многого.
Организационная структура, даже если она идеально отлажена на какой-то момент времени, уже в следующий момент требует коррекции и настройки, иначе изменениями внешних или внутренних условий функционирования приводят организацию к диспропорциям. Если такая коррекция своевременно не проведена, диспропорции накапливаются и усиливаются негативные проявления.
Эффективность организационной структуры поддерживается постоянным регулированием, адаптацией ее конфигурации и пропорций к множеству изменений внешних и внутренних (структурообразующих) факторов, к которым относятся:
1. Цены и спрос на товары и услуги, сырье, материалы, стоимость рабочей силы, налоги;
2. Банковские процентные ставки;
3. Административное законодательство;
4. Технология производства, включая оборудование;
5. Численность, квалификация, образование, способности работников;
6. Производственные площади, всевозможные нормативы и многое, многое другое.
Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:
1. по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;
2. по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.
Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.
Правила (призаки) построения:
1. Оптимальность – сокращение числа ступеней и уровней управления при
установлении рациональных связей между ступенями, уровнями и звеньями
управления.
2. Адаптивность – приспособляемость структуры к изменениям внешней среды.
3. Оперативность – быстрота реакции на принятие управленческих решений, а
также быстрое и чёткое их доведение до управляемой системы.
4. Надёжность – достоверность передачи всей информации от управляющей системы
к управляемой и обратно.
5. Экономичность – минимизация затрат на содержание аппарата управления, при
Элементы и признаки эффективности организационной структуры.
Организационная структура - это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в её рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной цели
Признаки эффективной организационной структуры :
1. Структура соответствует стратегии организации.
2. Структура соответствует среде функционирования организации.
3. Отсутствие противоречий между элементами оргструктуры.
Понятие организации и её функции.
Для эффективного функционирования менеджмента должна быть создана организация, в которой осуществляется деятельность менеджеров.
Понятие организации с течением времени претерпело ряд существенных изменений. На начальном этапе организация представлялась как структура любой системы. Когда "менеджмент" как наука выделился в самостоятельную область знаний, слово "организация" стало ассоциироваться с сознательно определенной, заданной структурой ролей, функций, прав и обязанностей, принятых на предприятии (в фирме). Т.е. под "организацией" следует понимать предприятие, фирму, учреждение, ведомство и иные трудовые формирования.
Из всего многообразия определений понятия "организация" можно выделить следующие.
1. Организация как процесс, посредством которого создается и сохраняется структура управляемой либо управляющей системы.
2. Организация как совокупность (система) взаимоотношений, прав, обязанностей, целей, ролей, видов деятельности, которые имеют место в процессе совместного труда.
3. Организация как группа людей с общими целями. Чтобы считаться организацией, трудовое формирование должно" отвечать следующим обязательным требованиям
1) наличие не менее двух людей, которые считают себя частью этой группы; *""
2) наличие по крайней мере одной общественно полезной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы;
3) наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.
Таким образом, организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей
цели или целей.
Основная функция организации - адаптация, рост, развитие. Дихотомическая классификация функций: внешние и внутренние функции.
Внутренние функции - это самоорганизационный процесс, имеющий отношение к системе оплаты, власти, авторитету в данной организации, психологическому климату, дисциплине, корпоративным культурным ценностям, одним словом, организационной культуре.
Внешние функции определяют активность организации в рыночной, технологической, информационной, правовой, культурной среде. Выживаемость организации - результат взаимодействия двух функций: внешних и внутренних.
Функции организаций (П. Друкер).
1. Маркетинг.
2. Инновация.
3. Организация человеческой деятельности.
4. Обеспечение источников финансирования.
5. Обеспечение физическими ресурсами.
6. Поддержание социальной ответственности.
7. Обеспечение дохода и прибыли.
Для того, чтобы разработать эффективную организационную структуру следует определить:
- функции, которые должны выполняться в компании;
- подразделения, которые нужны компании;
- связи между этими подразделениями;
- подчиненность в компании;
- уровень детализации организационной структуры.
Для этого необходимо совершить следующие действия:
1. Определить главные функции компании – функции I уровня
Необходимо записать главные функции (функции первого уровня), например: производство продукции, продажа готовой продукции или товаров, оказание услуг, закупка сырья, складирование, доставка, таможенное оформление, ведение управленческого учета и т. д.
Важно отличать функции основные и вспомогательные . С помощью основных функций компания получает (их еще называют производственными) прибыль. Вспомогательные функции способствуют осуществлению основных функций. Например, к ним можно отнести маркетинг, финансы, учет. Если у компании несколько разных видов деятельности, то мы советуем по возможности сразу привязать главные функции к видам деятельности, к которым они относятся. Функции, которые выполняются для всей компании (финансы, учет), не нужно привязывать к видам деятельности.
Записывая функции, следует все время задавать себе вопрос «для чего мы это делаем?». Если на этот вопрос нет ни у кого (!) ответа или ответ на этот вопрос не удовлетворяет руководителя компании, то эта функция или не должна выполняться, или это повод задуматься. Однако на первом уровне функций такое случается редко.
Записи удобно вести в табличной форме в файле Excel.
2. Определить подфункции – функции II уровня
Далее следует определить подфункции для каждой главной функции, то есть ответить на вопрос: «Какие подзадачи надо решать для того, чтобы главная задача была выполнена?». Например, функциями второго уровня к главной функции «закупка сырья» могут быть: поиск поставщиков, заключение договоров с поставщиками, формирование заявок на поставку и т. д. Подфункции еще можно назвать должностными обязанностями.
Продолжаем задавать себе вопрос «для чего мы это делаем?». Количество подфункций к главной функции не должно быть слишком большим, но и не должно быть слишком маленьким. Идеальное количество – 7 плюс-минус 2. Если их количество значительно больше, нужно пересмотреть принцип группировки.
3. Определить функции III уровня
Если компания крупная, то следует определить функции третьего уровня, то есть подфункции для функций второго уровня.
На этом этапе вопросы «для чего мы это делаем?», «на самом ли деле нам это нужно?», «можно ли это делать по-другому (например, с привлечением менее дорогого персонала или с передачей функции на аутсорсинг)?» особенно актуальны. Именно на этом уровне в повседневную жизнь компании «вкрадывается» работа, которая или никому не нужна (кроме исполнителей, которые получают за нее заработную плату), или делается неэффективно, или обходится компании слишком дорого. Прорабатывая эти вопросы одновременно с наведением порядка в организационной структуре, можно увидеть возможности сокращения затрат (!) .
4. Определить трудозатраты
Далее следует определить объем трудозатрат на выполнение этих функций вместе с подфункциями. Это необходимо сделать для того, чтобы подготовиться к принятию решения о количестве сотрудников в структуре. Итогом должно быть количество человеко-часов в месяц. Мы в нашей практике сразу делаем рабочие пометки об уровне квалификации, необходимой для выполнения этих функций, и о сути должности (например, высокий уровень квалификации, маркетолог).
5. Определить подразделения, необходимые для выполнения функций
На данном этапе нужно установить, какие структурные звенья компании должны выполнять функции, которые определены раньше. Для крупных и средних компаний структурными звеньями являются подразделения, для небольших компаний – сотрудники. Одновременно, в Excel-таблице делается проекция функций на структурные звенья. На этом этапе мы фактически делаем распределение ответственности и наделение полномочиями. Удобно разместить функции в виде столбиков, а структурные звенья – в виде строк. На пересечении связанной со структурным звеном функции необходимо поставить крестик. В конце необходимо проверить, чтобы все функции были закреплены за структурными звеньями и наоборот. Сначала это необходимо сделать для функций первого и второго уровня. На этом этапе не следует работать с функциями третьего уровня и с составными частями подразделений.
6. Определить какой должна быть организационная структура
На данном этапе нужно принять очень важное решение о том, кому подчиняется каждое подразделение и какими функциями и ответственностью они должны быть наделены.
Для небольшой и средней компании с одним видом деятельности будет удобно, если все крупные подразделения – подразделения первого уровня – будут подчиняться руководителю компании. Этот тип структур называется линейно-функциональным . В нем подразделения, которые занимаются непосредственно производственными функциями (производственные звенья структуры), не наделены полномочиями заниматься вспомогательными функциями. Достоинством данного типа структуры является централизация управления компанией – руководитель компании держит все в своих руках. Недостатком является затрудненное движение информации в компании – сотрудники разных подразделений «говорят на разных языках».
Для крупных и динамично развивающихся компаний удобнее работать с другим типом организационной структуры – дивизиональным . В данном случае производственные звенья наделяются частью вспомогательных функций или даже всеми (финансы, учет, персонал, планирование и т. п.). Достоинством такого типа организационной структуры является то, что уровень ответственности производственных звеньев за результат увеличивается, а менеджеры самого верхнего эшелона власти освобождаются для решения стратегических задач. Недостатком этого типа структуры является увеличение количества руководителей в компании в целом, увеличение степени влияния и власти руководителей производственных подразделений и, как следствие, неизбежное противоречие интересов производственных звеньев и верхнего эшелона компании (собственников, менеджеров самого верхнего звена).
Руководитель компании может регулировать степень наделения полномочиями руководителей производственных подразделений. Рекомендуется не наделять их функциями, благодаря которым собственник и руководитель компании контролирует бизнес в целом. Это такие функции, как: стратегический менеджмент, финансы, учет, безопасность.
7. Сделать проекцию функций первого и второго уровня на организационную структуру – функционально-должностное распределение
Необходимо доработать таблицу с функциями и подразделениями – сгруппировать ее элементы в соответствии с выбранным типом организационной структуры. В результате получаем функционально-должностное распределение до второго уровня функций.
8. Определить уровень детализации структуры, необходимый компании
Уровень детализации структуры должен быть минимальным. Чем меньше количество уровней, тем легче протекает информация по компании, тем меньше бюрократии и тем меньше затраты на персонал.
Для небольшой и средней компании идеальна двухуровневая организационная структура . Это структура, в которой есть два уровня управления – руководитель компании (возможно вместе с его заместителем и помощником) и подчиненные ему подразделения (отделы или отдельные сотрудники).
Для крупной компании допустима трехуровневая организационная структура – руководитель компании, отделы, сектора. Это структура, в которой есть три уровня управления – руководитель компании (возможно вместе с его заместителем и помощником), подчиненные ему отделы и их секторы.
Для очень крупных компаний можно применять четырехуровневую организационную структуру . Это структура, в которой есть четыре уровня управления – руководитель компании (возможно вместе с его заместителем и помощником), подчиненные ему департаменты или службы, из отделы, которые, в свою очередь, состоят из секторов.
Принимая решение о количестве уровней в структуре, важно помнить об оптимальном количестве объектов управления. С одной стороны, важно не « раздуть » штат управленцев. С другой стороны, не менее важно организовать работу руководителей подразделений так, чтобы они имели время для решения управленческих задач, а не только текущих.
- одному руководителю не должно подчиняться очень много объектов управления (больше десяти);
- одному руководителю не должно подчиняться очень мало объектов управления (три и меньше);
- делить отдел на секторы имеет смысл только в том случае, когда однотипные функции внутри отдела можно разделить по какому-то признаку и их выполняет большое количество сотрудников;
- количество сотрудников в секторе должно быть не меньше пяти;
- количество сотрудников в отделе должно быть не меньше семи.
9. Закончить распределение функций на организационную структуру
На этом этапе необходимо завершить распределение функций третьего уровня на организационную структуру и принять решение о том, сколько сотрудников должно быть в структуре по всем подразделениям.
В результате проработки четвертого вопроса мы получаем итоговый результат – организационную структуру компании и функционально-должностное распределение.
10. Внедрить в жизнь новую организационную структуру
Теперь следует перейти к активным действиям. Необходимо определить, чем текущая организационная структура компании и функционально-должностное распределение отличаются от тех, которые разработаны, и какие шаги необходимо предпринять, чтобы изменить ситуацию.
CEO "East & West Change Management"
Аккаунт в Google включает три уровня, на каждом из которых мы настраиваем определенные параметры:
Примечание . Разделяйте кампании:
- В контекстно-медийной сети и на поиске Google — это два канала с разными местами размещения, принципами определения релевантности аудитории и форматами объявлений;
- По регионам из-за разного уровня конкуренции и, как следствие, разными принципами управления бюджетом.
Наша задача — повысить точность охвата ЦА, избежать лишних затрат и отслеживать кампании. В этом поможет логичная и понятная структура аккаунта.
Чтобы создать её, скажем, для интернет-магазина, можно отталкиваться от структуры сайта. В случае бизнеса услуг стоит отдельно создавать кампании для каждой, например, «ремонт комнат», «ремонт кухни», «ремонт ванной», «ремонт прихожей» и т.д.
Первый шаг к эффективному аккаунту — правильное планирование ключевых фраз. Для начала — об особенностях работы AdWords с ключевиками.
Почему важно количество запросов по каждому ключевику
Аналог статуса «Мало показов» в Яндексе — статус «Мало запросов» в Google. Отличие в том, что его получают не группы объявлений, а ключевики, вне зависимости, сгруппированы они или нет.
Эти слова упоминаются в поиске минимум 5-10 раз в месяц. Возможно, они непонятные, слишком узкие по смыслу или грамматически неправильные, а потому нерелевантные. Система оценивает количество запросов по ним за последний год во всем мире и только после этого блокирует.
- Повышает эффективность показа объявлений;
- Оптимизирует количество ключевых слов в системе.
Что делать с такими ключевиками? Варианта два:
- Подождать неделю до очередной проверки Google — вдруг вырастет трафик и система активирует слово. Это уместно, если продукт новый или в объявлениях есть редкое слово;
- Удалить и подобрать более эффективные варианты с помощью .
Учитывайте частотность ключевиков при составлении списка под группу объявлений.
Зачем и как группировать ключевые слова в Google AdWords
Итак, мы поняли, что стоит внимательнее подходить к подбору ключевиков и основываться при этом на их частотности.
В AdWords ключи задаются не для конкретных объявлений, а для групп! Но для группы число ключей не ограничено. Если если в ней Google обнаружит и заблокирует нерелевантные фразы, показы будут по другим.
Основная сложность при построении аккаунта — в распределении ключевиков по группам так, чтобы они характеризовали одну конкретную потребность.
Когда пользователь пишет в поиске «Входная деревянная дверь», он надеется увидеть максимально точные предложения. Объявление с заголовком «Обустройство квартир» не соберет много кликов, так как это слишком общая формулировка для потребности «Входная деревянная дверь».
Распределять запросы по категориям (входные двери, межкомнатные двери, потолки, напольные покрытия, шкафы купе и т.д.) недостаточно, чтобы полностью попасть в потребность. Нужно делить «глубже» — на подкатегории. Например, для входных дверей это:
- Входные металлические двери;
- Входные деревянные двери;
- Входные пластиковые двери;
- Входные алюминиевые двери;
- Входные стеклянные двери.
На каждую составляем список ключевиков, близких по смыслу. Варианты для подкатегории «Входные металлические двери»:
- «Двери входные металлические»;
- «Купить двери входные металлические»;
- «Дверь входная металлическая цена»;
- «Установка металлических входных дверей»;
- «Металлические двери входные +в квартиру»;
- «Двери металлические входные недорого»;
- «Дверь входная металлическая утепленная»;
- «Купить дверь входную металлическую недорого»;
- «Стальная дверь»;
- «Железная входная дверь»;
- Купить металлическую дверь»;
Примечание . Конверсионные запросы со словами «купить», «заказать», «с доставкой» выносите в отдельные группы объявлений или даже кампании — по ним стоит назначать более высокие ставки.
Как мы группируем ключевики? Если семантики немного, можно вручную. Для большого объема проводим кластеризацию с помощью таких платных инструментов, как Key Collector , Rush Analytics , PPC Help , Мегалемма . Как и любой автоматический метод, они не дают 100% точности обработки данных, поэтому стоит проверять результаты на смысловое соответствие
Итак, группы ключевых слов у нас готовы. Теперь создаем под каждый список группу объявлений.
Для чего нужны группы объявлений в Google AdWords
Сложно сказать заранее, какое сообщение 100% привлечет целевую аудиторию. Для этого есть группы объявлений. Как это работает?
Рекомендованное количество объявлений в составе группы — 2-4. В каждом — описание разных преимуществ продукта, но один заголовок. Google показывает все поочередно, чтобы накопить достаточно статистики по кликам или конверсиям, и определяет наиболее эффективное исходя из CTR. Затем показывает их целевой аудитории чаще остальных.
Как и в случае с ключевиками, создавать отдельные группы объявлений лучше для разных категорий, а лучше — подкатегорий, продуктов. Как это делать, мы рассмотрим в следующей части.
- Добавляйте хотя бы один ключевик в заголовок объявления. Когда поисковый запрос совпадает с ним, пользователь с большей вероятностью кликает объявление;
- — дополнительный способ повысить соответствие заголовка запросу, а следовательно, кликабельность. Он подходит, если у вас много моделей одного товара и нужно быстро запустить кампанию. Отличный вариант для e-commerce.
Функционал позволяет автоматически добавлять в текст объявлений слова из запроса. Например, вы продаете смартфоны Samsung и у вас есть соответствующая ключевая фраза — «Смартфоны Samsung».
Пользователь, который вводит «Смартфоны Samsung Galaxy S7», видит объявление: «Смартфоны Samsung Galaxy S7. Всегда в наличии. Бесплатная доставка. Звони!» По запросу «Смартфоны Samsung Galaxy J5»: «Смартфоны Samsung Galaxy J5. Всегда в наличии. Бесплатная доставка. Звони!»
Также динамическая вставка — незаменимая штука для групп объявлений, где более одной ключевой фразы в заголовке.
- Старайтесь правильно выбирать группу и кампанию в момент создания объявления. Если в аккаунте настроено несколько кампаний и групп и вы перенесете объявление в другое расположение, вы потеряете статистические данные и, возможно, снизится эффективность рекламы.
На уровне группы объявлений вы назначаете таргетинг, ставки и ключевые слова. Как это делать — смотрите далее.
Как создать группу объявлений в Google AdWords
1) Выберите соответствующий раздел меню:
2) Нажмите кнопку добавления:
4) Задайте настройки группы объявлений:
- Название, которое отражает содержание группы, например, «Входные металлические двери поиск»;
- Ставку, которая будет использоваться при показе вашего объявления по этим ключевым словам. Она называется ценой за клик;
- Ключевые фразы.
Примечание . Можно также назначать ставки для отдельных ключевых слов в группе объявлений. Они замещают ставки по умолчанию для группы объявлений.
Чтобы изменить готовую группу, отметьте её в списке и нажмите значок карандаша рядом с ней:
Определение эффективной организационной структуры управления предприятием
Введение
Любая организационная система подразделяется на две подсистемы: материально обеспечивающая подсистема, занимающаяся переработкой поступающих в её распоряжение ресурсов в товары и услуги и подсистема управления, в задачу которой входит руководство, контроль за деятельностью организационной системой. Последнюю называют – управляющая система, которая имеет свою структуру, обеспечивающую условия для рационального разделения труда и взаимной кооперации. В рамках данной структуры работники-менеджеры имеют свои задачи, зоны ответственности. При этом, они вступают в отношения руководства-подчинения, контроля, сотрудничества. Эти структуры отражают и обеспечивают разделение труда в рамках которого осуществляется процесс управления предприятием.
В то время, как задача претворения в жизнь разработанной и принятой к исполнению стратегии стоит перед всеми подразделениями предприятия, действующему как единое целое, менеджменту предприятия предстоит тщательно продумать организационный аспект управления – как правильно и эффективно скоординировать работу всех элементов сложного механизма бизнеса.
Объектом исследования данной работы является филиал ОАО «Ростелеком» ТЦМС-15.
Предмет исследования – организационная структура управления филиалом.
Проблема предприятия – отсутствие роста прибыли.
В данной работе целью является определение эффективной организационной структуры управления предприятием. При этом структуру автор рассматривает как способ распределения полномочий и обязанностей и то, каким образом передаются полномочия и ответственность в рамках организации.
На основе цели исследования в работе ставятся следующие задачи:
Изучение и анализ мировой и отечественной практики проектирования и совершенствования организационной структуры управления предприятием;
Проведение анализ хозяйственной деятельности предприятия;
Рассмотрение и анализ существующей организационной структуры управления предприятием;
Выдвижение предложений по совершенствованию организационной структуры;
Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий.
В широком смысле задача менеджера состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а так же воздействующим на неё внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура – та, которая позволяет эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия сотрудников и удовлетворять потребности клиентов и достигать целей организации.
Научно обоснованное формирование организационных структур управления предприятием - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.
Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:
во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;
во-вторых, в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменен работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления (АСУ) - работой исключительно важной, но не единственной в развитии управления на всех уровнях. Сама же работа по созданию АСУ нередко ведется в отрыве от улучшения структуры управления, недостаточно связана с организационными факторами;
в-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования.
1 Мировая и отечественная теория и практика проектирования и совершенствования организационных структур управления предприятием
1.1 Организационная структура управления предприятием. Понятие и виды
Организационная структура – это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в её рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной цели .
Организационная структура определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Она проявляется в таких формах как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей, внутриорганизационные процедуры и является необходимым элементом эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов.
Организации можно классифицировать по трем основным типам построения организационной структуры управления:
линейно-функциональная;
дивизиональная;
матричная.
Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной» реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство, правительство и т.п.). Основой этой схемы (рисунок 1.1) являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, производство и т.д.
Рисунок 1.1 - Линейно-функциональная организационная структура
Анализ данной структуры в показывает следующие преимущества:
Высокий уровень компетентности специалистов и их квалификацию,
Данная форма эффективна для выполнения отработанных планов и действует при стабильной деятельности предприятия,
Позволяет легко управлять подчиненными.
Не эффективность в сложной ситуации на рынке, ибо затруднена инициатива и эффективная передача снизу вверх,
Решения принимаются на верхнем уровне, вследствие чего теряется оперативность,
Слабая координация действий функциональных подразделений,
Система продвижения и вознаграждения базируется на способности специалиста выполнять задачи внутри функционального подразделения, а не вкладом в конечный результат.
В поисках выхода из ситуации неэффективности деятельности линейно-функциональных структур ряд американских компаний в 20-е годы осуществили децентрализацию управления путем создания так называемых дивизиональных структур (Дюпон, Дженерал моторс). В 60-70 годы для крупных фирм США это стал доминирующий подход. Сущность такого подхода в выделении в аппарат управления в качестве основного структурного элемента не функциональной службы, а полностью автономного в хозяйственном отношении производственного отделения – крупного завода или группы предприятий – выпускающих определенный вид изделия. На эти отделения возлагалась вся ответственность за разработку, производство и сбыт более или менее однородной продукции.
Рисунок 1.2 - Принципиальная схема дивизиональной организации
В целом, дивизиональная схема в построении организации позволяет последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности на разных рынках. Руководители производственных подразделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только по линии, но и по функциям и развивают тем самым в себе требуемы качества и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням разделяет их принятие и повышает их качество.
Вместе с тем необходимо помнить, что внутри производственных отделений наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей. Из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотделенческих конфликтов. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера, а при механистическом подходе человек вообще оказывается потерянным и его ресурс не используется эффективным образом.
В известной мере недостатки дивизиональной системы удалось на практике разрешить с переходом к организациям, построенным с включением элементов матричной схемы: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Матричная схема просто неосуществима в рамках механистического подхода. Она требует перехода к органическому подходу, обеспечивающему большие возможности при проектировании горизонтальных, неформальных и косвенных связей, являющихся в значительной степени атрибутами матричной организации.
Матричная структура всегда является комбинацией двух организационных альтернатив – функциональной и продуктовой (проектной). Таким образом, появляются две формальные схемы структур в матричной организации. Основной задачей руководства является поддержание баланса между двумя структурами.
Сотрудники матричной структуры имеют двойное подчинение как руководителю проектной группы, так и своим функциональным руководителям.
Такой подход обеспечивает – разработку инновационных технологий, оперативность, инициативу и т.д. Недостатки такой структуры – алчность, расходы, борьба за власть.
1.2 Причины изменения организационной структуры управления предприятием
Приведение структуры в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта.
Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышения производительности, расширения все сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ. Но, в конце концов, руководители на высшем уровне приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках организационной структуры управления.
Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной изнурительной нагрузки на нескольких высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к сколь-нибудь продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.
Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей все большего внимания стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности. И в то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным вопросам, а их решения, которые будут иметь влияние и в далекой перспективе, основываются на простой экстраполяции текущих тенденций на будущее. Высший руководитель (или их группа) должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая самостоятельность предприятия. Обеспечение такой способности почти всегда связано с преобразованиями организационных форм, а также с введением новых или измененных коренным образом процессов принятия решений.
Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликтных ситуаций. Существующая структура, какова бы она ни была, создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, недостаточно четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти, положений и полномочий и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры и особенно, когда высшее руководство сомневается относительно оптимальной формы, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет им на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия.
Эти обстоятельства, которые, как показал опыт, обычно предшествуют масштабному изучению организации, являются симптомом ряда причин, одни из которых действуют внутри предприятия, а другие полностью выходят из сферы его влияния.
Рост масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость в значительном структурном преобразовании. К росту масштаба деятельности можно приспособиться и посредством небольших изменений в структуре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия.
Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию. До тех пор пока эти разнородные элементы сравнительно невелики, их можно приспособить к какой-либо части существующей структуры. Но когда они принимают огромные размеры - по используемым ресурсам, потребностям, риску, будущим возможностям, то структурные изменения становятся неизбежными.
Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние двух или нескольких предприятий, даже одинаковых по характеру, обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения. Соединение с небольшими по размеру единицами обычно в меньшей степени затрагивает структуру, но если такое слияние происходит в течение достаточно длительного времени, изменения основной структуры становятся неизбежными. Если же объединяются два или несколько больших предприятий, то следует ожидать крупных структурных перемен.
Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать все большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации, исследования операций и планирования, проектные и матричные формы построения и т.п.). Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли - производство массовой продукции, обрабатывающие отрасли, транспортные и распределительные системы, некоторые финансовые учреждения - в действительности изменялись коренным образом благодаря успехам в области технологии управления. В этих отраслях предприятия, отстававшие в применении современных методов управления, оказывались в неблагоприятных условиях при жесткой и все более растущей конкуренции.
Влияние технологии производственных процессов. Влияние научных и технических изменений на организационную структуру было в последние годы в наибольшей степени исследованным и распространенным аспектом организационных изменений. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций - все это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.
Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное прежде функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности или же переходить к новым средствам и методам руководства деятельностью в их прежней области. В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, а значит, и новая организационная структура.
1.3 Анализ и проектирование организационной структуры управления предприятием
Каждое из отмеченных выше обстоятельств приводит к изменениям структуры и может в такой же степени указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия. Ни стратегия, ни структура не могут быть установлены независимо друг от друга. Тем не менее, приоритет отдается задачам, целям, распределению ресурсов и основным программам, составляющим стратегию предприятия. Связано это с тем, что большинство серьезных проблем на крупных предприятиях имеет скорее стратегический, чем организационный характер.
Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом того, что:
Принимаются необоснованные стратегические решения;
Предприятия пытаются продолжать деятельность в объеме, который уже не является экономичным;
Не удается наладить выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта продукция и не там, где надо;
Фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицировать производство.
Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путем роста производительности и по крайней мере временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.
Если структура не может существовать без стратегии, то стратегия также не может быть успешной без соответствующей ей структуры. Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.
Таким образом, структура неразрывно связана со стратегией. Одно время практиковался статический подход к разработке проекта организации и корректирующих изменений. Определялись задачи текущей деятельности предприятия, которые затем агрегировали по восходящим уровням в форме традиционной пирамиды. Теперь же ни одна организационная схема большого предприятия не может основываться только на текущей деятельности. Она обязательно должна отражать любые возможные изменения главной задачи предприятия, цели и стратегические программы высшего руководства.
Эта взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием. Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректировок в структуре независимо от того, является ли производство многопрофильным или однородным, частным или государственным. Используемые методы анализа, как правило, состоят из пяти этапов.
Первый этап состоит в выяснении задачи предприятия, областей неопределенности и наиболее вероятных альтернатив развития. Точный и определенный ответ на вопрос о задачах предприятия в большой степени определяет общую структуру. Почти всегда можно дать ясный и недвусмысленный ответ на подобный вопрос для многих организаций или их частей. В случае образования совершенно новых предприятий определение задачи может быть ограничено установлением проектных параметров.
Второй этап анализа организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономической и производственной структуры предприятия и ее основных компонентов. Здесь необходим также анализ окружающей среды, в которой функционирует предприятие или планируется его деятельность. Исследование этих двух тесно связанных областей (внешней и внутренней) приводит к ключевым решениям, которые могут определить успех предприятия.
На третьем этапе изучаются цели и программы развития предприятия. Важно убедиться, что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а программы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования. Это является существенным моментом, поскольку цели и планы оказывают непосредственное воздействие на организационную структуру путем определения приоритетов и значения ранее принятых решений. Любой организационный проект включает неизбежные изменения. Можно иметь различное соотношение между эффективностью производства и нововведениями, между объемом рынка сбыта и техническим качеством, между краткосрочным и долгосрочным планированием. Программы предприятия, его стратегия являются принципиальной основой для принятия таких решений при проектировании организации.
На четвертом этапе оценивают, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность ее функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все ее сильные и слабые стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.
Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Иногда серьезную нехватку работников определенных специальностей невозможно восполнить достаточно быстрой подготовкой работников внутри предприятия или набором со стороны, чего нельзя не учесть в распределении функций в рамках имеющейся структуры. Исследователь изучает также основные процессы управления - планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль - для того, чтобы установить, насколько они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ. Рассматривается вероятность и обоснованность изменения самих процессов. Анализ организации и окружающей среды предоставляет колоссальный объем информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса.
Организационной структуры управления дадим основные определения ...
Организационные структуры управления, научить эффективному взаимодействию, коллективному принятию решений, стратегии сотрудничества
ДокументПо теме организационные структуры управления , научить эффективному взаимодействию, коллективному... решения о проведении совещания. Определение задач и перечня вопросов... радикально перестроить всю структуру предприятия . На предприятии работают 100-150 ...
Конспект лекций. 7 Структура и содержание системы производственного менеджмента. 7 Роль и место курса «Производственный менеджмент в отрасли» в подготовке менеджеров. 7
Конспект лекцийСвоих целей с высокой эффективностью . Организационная структура управления предприятием зависит от производственной структуры , которая определяет специализацию и количество...
#организация производства и управление предприятием учебник
Учебник... ; - постоянное стремление к повышению эффективности управления предприятием . 22.3. Организационная структура системы управления предприятием Организационной структурой системы управления предприятием называется состав подсистем или...
