Домой Полипы Анализ ключевых факторов успеха. Анализ ключевых факторов успеха (на примере компании Тойота)

Полипы

Анализ ключевых факторов успеха. Анализ ключевых факторов успеха (на примере компании Тойота)

Ключевые факторы успеха (КФУ) - это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая компания должна обеспечить (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной добиться успеха.

КФУ - это ориентиры для компании с точки зрения возможностей и эффективности при достижении рыночных результатов. Методика КФУ позволяет вычленить те области, где совершенствование деятельности будет наиболее эффективным. Области, в которых могут лежать КФУ, стандартизированы в виде перечней (табл. 3.2).

Ключевые факторы успеха

1. КФУ, зависящие от технологии:

· качество проводимых научных исследований;

· возможность инновации в производственном процессе;

· возможность разработки новых товаров;

· степень овладения существующими технологиями.

2. КФУ, относящиеся к производству:

· низкая себестоимость продукции;

· качество продукции;

· высокая степень использования производственных мощностей;

· выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на

затратах при транспортировке;

· доступ к квалифицированной рабочей силе;

· высокая производительность труда;

· возможность изготовления большого количества моделей разных

размеров;

· возможность выполнения заказов потребителей.

3. КФУ, относящиеся к реализации продукции:

· широкая сеть оптовых дистрибьюторов / дилеров;

· широкий доступ / присутствие в точках розничной торговли;

· наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании;

· низкие расходы по реализации;

· быстрая доставка.

4. КФУ, относящиеся к маркетингу:

· высокая квалификация отдела реализации;

· доступная для клиентов система технической помощи при покупке и использовании продукции;

· аккуратное исполнение заказов покупателей;

· разнообразие моделей / видов продукций;

· искусство продаж;

· привлекательный дизайн / упаковка;

· гарантии для покупателей.

5. КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам:

· особый талант;

· ноу-хау в области контроля качества;

· компетентность в области дизайна;

· степень овладения / знание определенной технологии;

· способность (умение) создавать эффективную рекламу;

· способность быстро переводить новые товары из стадии разработки

· в промышленное производство.

6. КФУ, связанные с организационными возможностями:

· уровень информационных систем;

· способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию;

· большой опыт и ноу-хау в области менеджмента.

7. Прочие КФУ:

· благоприятный имидж / репутация фирмы у покупателей;

· общие низкие затраты;

· выгодное расположение;

· приятные в общении, доброжелательные служащие;

· доступ на финансовые рынки;

· наличие патентов.

КФУ в одной отрасли сильно варьируются в зависимости от типа бизнеса и сегмента.

Этапы реализации методики КФУ:

1. Выбор из стандартизированных перечней КФУ осуществляется методом экспертных оценок или методом Дельфи для каждого рынка и/или сегмента, на которых оперирует компания в настоящее время или собирается туда войти. Выбор КФУ для каждого рынка. Необходимо выбирать действительно важные факторы, чтобы их не было очень много, так как это значительно затруднит анализ обычно не более 10. Кроме того, многие факторы имеют сильную корреляцию между собой, поэтому излишняя детализация не нужна.

В качестве примера будет рассмотрена компания «АльтМ», производящая водяные насосы. Эксперты выделили три основных критических факторов успеха для рынка профессиональных водяных насосов, на котором работает компания «АльтМ»: репутация на рынке, соответствие стандартам качества, охват территории дилерской сетью.

2. Проведение оценки потенциала компании по выбранным КФУ. Эксперты заполняют формат независимо друг от друга, а затем все оценки суммируются и определяют средние значения.

Вид формата для рассматриваемого примера представлен в табл. 3.1. Результатом первого этапа реализации методики КФУ являются три первые колонки таблицы. Колонка 3 «Вес фактора» показывает рейтинговое значение факторов, что в свою очередь при использовании результатов в планировании позволит выделить приоритеты. Эксперты оценивают КФУ для компании «АльтМ» - колонка 4, колонка 5 показывает оценку компании с учетом веса факторов.

Табл.3.1. Пример оценки КФУ компании «АльтМ»

Табл.3.2. Пример оценки потенциала конкурентов по КФУ

	Компании	конкурента (1)	конкурента (2)	конкурента (3)

Репутация на рынке
Соответствие стандартам качества
Охват территории дилерской сетью

4. Разработка предположений, которые будут использованы далее в процессе работы над КСМП, в частности в модели портфельного анализа General Electric.

Сделанные выводы подтверждает анализ факторов, объясняющих успех или провал новшества. Целый ряд исследований в Европе и в США дал удивительно схожие результаты.

Исследования Купера

Купер (Соорег, 1979 и 1981) изучил причины успеха и провала 195 промышленных товаров. Из них 102 случая фирмы считали успехом, а 93 - провалом. Были выявлены триключевых фактора успеха.

- Превосходство товара над своими конкурентами, т. е. наличие у него отличительных свойств, способствующих лучшему восприятию со стороны потребителей.

- Маркетинговое ноу-хау фирмы, т. е. лучшее понимание рынка, поведения покупателей, темпов принятия новинки, длительности ЖЦТ и размеров потенциального рынка.

Высокая синергия НИОКР и производства, т. е. наличиетехнологического ноу-хау.

Уровни успеха для товаров, высоко оцениваемых по одному из названных факторов, равны соответственно 82, 79 и 64%. Товары с высокими оценками по всем трем ключевым факторам имеют уровень успеха порядка 90% (Соорег, 1981, р. 75).

Из трех указанных факторов два непосредственно зависят от качества стратегического маркетинга, который, следовательно, играет критическую роль в успехе инновации. Подчеркнем, что все три фактора находятся под контролем фирмы, чтоисключает всякий фатализм в инновационной стратегии. Успех определяется качеством организации и менеджмента.

Разработанная Купером в 1979 г. методология анализа «НовТов» (NewProd) была с тех пор применена многими фирмами, так что имевшиеся к 1993 г. результаты опираются на группу из 203 проектов новых товаров в 125 промышленных секторах (Соорег, 1993). Как и в первом исследовании, среди новых товаров были как успешные, так и провальные. Новые результаты в целом подтверждают предыдущие и позволяют дать некоторые дополнительные рекомендации.

Ключевым фактором успеха явно остается превосходство товара, несущего покупателю нечто уникальное. Вот результаты сравнения 20% наиболее дифференцированных товаров с 20% наименее дифференцированными (Cooper. 1993. р. 58):

Уровень успеха 98, 0 и 18, 4%;

Доля рынка 53, 5 и 11%;

Доля рентабельных товаров 84 и 26%;

Достижение заданных объемов продаж, повышенная рентабельность.

Выработанные Купером правила успешной разработки нового товара в обобщенном виде приведены во врезке 10.2.

1. Превосходный товар: товар дифференцированный, уникальный в своем роде, приносящий покупателю дополнительный преимущества.

2. Сильная маркетинговая ориентация, т. е. направленность разработки на рынок и на клиента.

3. Глобальная концепция товара: замысел и разработка товара с самого начала ориентированы на мировой рынок.

4. Интенсивный первичный анализ: еще до начала разработки выделяются кадровые и финансовые ресурсы на углубленное технико-экономическое обоснование.

5. Точная формулировка концепции: перечень конкретных задач, выбор целевого рынка, набора свойств и позиционирования товара.

6. Структурированный план освоения: переход от намеченного позиционирования к плану операционного маркетинга в терминах цены, сбыта и коммуникации.

7. Межфункциональная координация: новый товар - дело всей фирмы; нужно организовать интерфейс НИОКР-Производство-Маркетинг.

8. Поддержка руководства: вместо прямого вмешательства нужна специальная структура поддержки инновации, ресурсы и правильное видение процесса.

9. Использование синергии: реализовать сильные стороны, используя технологический или коммерческий синергизм.

10. Привлекательность рынков: этот фактор способствует успеху, но не может компенсировать слабости других факторов.

11. Предварительный отбор: успех и провал можно предвидеть; процедуры предварительной оценки облегчают решение « принять/отвергнуть».

12. Контроль за ходом разработки: фактор контроля за выполнением плана разработки очень важен для успеха.

13. Доступк ресурсам: для успеха проекта необходимо располагать кадровыми и финансовыми ресурсами, которые нужно рассматривать как инвестиции, а не издержки.

14. Роль фактора времени: быстрый приход на рынок - это источник конкурентного преимущества, но эта цель должна достигаться не в ущерб качеству исполнения.

15. Многоступенчатая процедура: полезно вести разработку поэтапно.

Теоретические аспекты критических факторов успеха и их использование в управлении предприятием. Характеристика оценки перспектив конкурентного развития отрасли. Принципы ведения бизнеса за рубежом. Анализ важнейших способов работы компании Тойота.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Оценка эффективного управления производственным процессом компании "Тойота". Анализ результатов производственной деятельности. Производство по принципу "точно вовремя", система "канбан". Философия деятельности компании, финансовые компании под ее маркой.

курсовая работа , добавлен 25.11.2010

Понятие ключевых факторов успеха. Важнейшие принципы работы компании. Процесс перехода на онлайновые бизнес-процессы. Анализ ситуации на внешних рынках и тенденций развития отрасли. Культура коммуникаций, ориентация на самообучающуюся организацию.

курсовая работа , добавлен 12.09.2014

Стратегический анализ состояния компании. Определение ключевых факторов конкурентного успеха. Основные параметры SWOT-анализа и разновидности PEST-анализа. Анализ внешней среды фирмы ОАО "Автоваз". SWOT-анализ в системе стратегического менеджмента.

курсовая работа , добавлен 14.04.2015

Изучение истории развития корпорации "Тойота". Особенности управления производством: система "канбан", сокращение времени переналадки оборудования, нормирование работ, автоматический контроль качества на рабочем месте. Активизация человеческого фактора.

курсовая работа , добавлен 03.10.2011

Формулирование стратегического видения: разработка миссии компании, установление целей бизнеса. Анализ общей ситуации в отрасли и конкуренции. Формирование SWOT-анализа, цепочки ценностей, определение ключевых факторов успеха. Разработка стратегии 4P.

курсовая работа , добавлен 11.05.2014

Идентификация ключевых компетенций для успеха в полиграфической отрасли и формирование конкурентных возможностей фирмы ООО "Галеон". Стратегия широкой дифференциации как основа конкурентного преимущества, эффективность ее применения в организации.

курсовая работа , добавлен 04.06.2011

Миссия, характеристика услуг, положение на рынке, конкурентные преимущества, прибыльность и рентабельность компании. Анализ внешнего окружения в формировании стратегии, ключевых факторов успеха, возможностей, угроз. Разработка модели стратегической карты.

курсовая работа , добавлен 27.03.2016

Исследования Купера

Купер (Соорег, 1979 и 1981) изучил причины успеха и провала 195 промышленных товаров. Из них 102 случая фирмы считали успехом, а 93 -- провалом. Были выявлены три ключевых фактора успеха.

Превосходство товара над своими конкурентами, т. е. наличие у него отличительных свойств, способствующих лучшему восприятию со стороны потребителей.

Маркетинговое ноу-хау фирмы, т. е. лучшее понимание рынка, поведения покупателей, темпов принятия новинки, длительности ЖЦТ и размеров потенциального рынка.

Высокая синергия НИОКР и производства, т. е. наличие технологического ноу-хау.

Из трех указанных факторов два непосредственно зависят от качества стратегического маркетинга, который, следовательно, играет критическую роль в успехе инновации. Подчеркнем, что все три фактора находятся под контролем фирмы, что исключает всякий фатализм в инновационной стратегии. Успех определяется качеством организации и менеджмента.

Разработанная Купером в 1979 г. методология анализа «НовТов» (NewProd) была с тех пор применена многими фирмами, так что имевшиеся к 1993 г. результаты опираются на группу из 203 проектов новых товаров в 125 промышленных секторах (Соорег, 1993). Как и в первом исследовании, среди новых товаров были как успешные, так и провальные. Новые результаты в целом подтверждают предыдущие и позволяют дать некоторые дополнительные рекомендации.

Ключевым фактором успеха явно остается превосходство товара, несущего покупателю нечто уникальное. Вот результаты сравнения 20% наиболее дифференцированных товаров с 20% наименее дифференцированными (Cooper. 1993. р. 58):

уровень успеха 98, 0 и 18, 4%;

доля рынка 53, 5 и 11%;

доля рентабельных товаров 84 и 26%;

достижение заданных объемов продаж, повышенная рентабельность.

Выработанные Купером правила успешной разработки нового товара в обобщенном виде приведены во врезке 2.

1. Превосходный товар: товар дифференцированный, уникальный в своем роде, приносящий покупателю дополнительный преимущества.
2. Сильная маркетинговая ориентация, т. е. направленность разработки на рынок и на клиента.
3. Глобальная концепция товара: замысел и разработка товара с самого начала ориентированы на мировой рынок.
4. Интенсивный первичный анализ: еще до начала разработки выделяются кадровые и финансовые ресурсы на углубленное технико-экономическое обоснование.
5. Точная формулировка концепции: перечень конкретных задач, выбор целевого рынка, набора свойств и позиционирования товара.
6. Структурированный план освоения: переход от намеченного позиционирования к плану операционного маркетинга в терминах цены, сбыта и коммуникации.
7. Межфункциональная координация: новый товар - дело всей фирмы; нужно организовать интерфейс НИОКР-Производство-Маркетинг.
8. Поддержка руководства: вместо прямого вмешательства нужна специальная структура поддержки инновации, ресурсы и правильное видение процесса.
9. Использование синергии: реализовать сильные стороны, используя технологический или коммерческий синергизм.
10. Привлекательность рынков: этот фактор способствует успеху, но не может компенсировать слабости других факторов.
11. Предварительный отбор: успех и провал можно предвидеть; процедуры предварительной оценки облегчают решение « принять/отвергнуть».
12. Контроль за ходом разработки: фактор контроля за выполнением плана разработки очень важен для успеха.
13. Доступ к ресурсам: для успеха проекта необходимо располагать кадровыми и финансовыми ресурсами, которые нужно рассматривать как инвестиции, а не издержки.
14. Роль фактора времени: быстрый приход на рынок - это источник конкурентного преимущества, но эта цель должна достигаться не в ущерб качеству исполнения.
15. Многоступенчатая процедура: полезно вести разработку поэтапно.

Врезка 2. Результаты исследования Купера в 1993 г. Пятнадцать правил успеха.

Источник: Cooper R.C. (1993, р. 75-94).

Исследование разработок во Франции

Анализ основных причин неудач, выполненный службой экономических исследований Национальной кассы государственных рынков, привел к аналогичным результатам (Daude, 1980, р. 44). Основные причины провалов и их частота приведены во врезке 3.

1. Поверхностный анализ рынка, в том числе 50%
-- недооценка задержек распространения товара по рынку 60%
-- переоценка размеров или ресурсов потенциального рынка 40%
2. Производственные проблемы, в том числе 38%
-- трудности при переходе от опытного образца к установочной серии 50%
-- трудности достижения заданных параметров 50%
3. Нехватка финансовых ресурсов 7%
4. Проблемы коммерциализации 5%

Врезка 3. Причины провалов новых товаров.

Источник: Daude В. (1980).

Видно, что действия в сфере стратегического маркетинга, предшествующие выпуску товара, оказывают критическое влияние на уровень успеха. Приоритетным фактором является «понимание рынка», а не активность на нем.

Исследование Буза, Аллена и Хэмилтона в США

По данным этого, уже упоминавшегося исследования (Booz, Allen and Hamilton, 1982), основные факторы успеха нового товара таковы:

Адаптированность товара к требованиям рынка 85%

Соответствие товара особым возможностям фирмы 62%

Технологическое превосходство продукта 52%

Поддержка новых товаров руководством фирмы 45%

Использование оценочных процедур 33%

Благоприятная конкурентная среда 31%

Соответствие организационной структуры 15%.

Главными факторами являются, с одной стороны, товар, отвечающий требованиям рынка, а с другой - особые возможности фирмы. Важно располагать превосходной технологией, опираться на поддержку руководства и адаптировать многостадийную разработку к процессу принятия товара рынком. Относительная важность внутренней организации» 1 фирмы зависит от характера отрасли. Исследование английского рынка.

Сравнение важности выявленных факторов дано в табл. 2.

Таблица 2. Факторы успеха новых товаров

Факторы успеха	Процент фирм
Японских (n = 116)	Британских (n = 86)
* Хорошая адаптированность к потребностям.
* Превосходство над конкурентами:
По качеству,
По осуществимости,
По соотношению достоинства/цена,
По конструкции,
* Весьма конкурентная цена.
* Адаптированность к фирме.
* Уникальность.
* Умелый маркетинг.
* Глубокии анализ рынка.
* Большой объем рынка.
* Синергия производство/маркетинг.
* Уклонение от рынков с высокой конкуренцией
и удовлетворенными покупателями.
* Уклонение от динамичных рынков с частой
сменой товаров.

Стратегии и предполагаемые действия основных конкурентов

Изучение возможного поведения ближайших конкурентов представляется безусловно необходимым. Если компания не обращает внимания на действия своих конкурентов, она вступает в конкурентную борьбу вслепую. Фирма не может переиграть своих соперников, если не будет отслеживать их действия и не будет иметь возможность предугадать их последующие шаги. Как и в шахматах, знание следующего хода противника - бесценно. Стратегия конкурентов и их вероятные действия в ближайшем будущем оказывают непосредственное влияние на собственные стратегические решения компании: либо необходимо занять оборонительную позицию в ответ на шаги конкурентов, либо использовать агрессию, если действия соперников обеспечивают такую возможность.

Анализ проводится по следующим направлениям

· Определение фирм, которые будут занимать лидирующее положение в отрасли

· Анализ стратегического потенциала конкурентов (финансовые, технико-технологические, маркетинговые возможности)

· Анализ стратегических притязаний

· Анализ поведения фирмы на этом рынке или на других рынках

· Прогноз последующих шагов конкурентов

Ключевые факторы успеха

Отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ) - это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха. КФУ – это факторы (элементы), обеспечивающие успех организации в конкретной отрасли. КФУ - это те факторы, которым фирмы должны уделять особое внимание, так как они определяют успех (или провал) фирмы на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность.

Ключевые факторы успеха в разных отраслях различны. Кроме того, они со временем могут меняться в одной и той же отрасли под влиянием изменений общей ситуации в ней. Очень редко можно в определенный момент времени выделить более трех-четырех ключевых факторов успеха в конкретной отрасли. И даже среди этих трех-четырех КФУ обычно только один или два имеют наиболее важное значение.

Примеры: инновации в производстве; разработка новых товаров; степень овладения существующими технологиями; низкая себестоимость; высокое качество продукции; высокая степень использования производственных мощностей; выгодное местонахождение предприятия; аккуратное исполнение заказов; разнообразие видов продукции; благоприятная репутация; низкие затраты; доступ на финансовые рынки; возможности лоббирования интересов; наличие патентов и лицензий.

К примеру, в пивной промышленности можно выделить следующие КФУ: полная загрузка производственных мощностей (для минимизации производственных издержек), сильная сеть оптовых дистрибьюторов (для обеспечения доступа к максимально возможному числу розничных торговых точек), хорошо продуманная реклама (чтобы заставить любителей пива пить именно данный сорт пива и таким образом обеспечить его реализацию через созданную сеть оптово-розничной торговли).

Оценка привлекательности отрасли

Завершающим шагом анализа отрасли и конкурентной ситуации является оценка ситуации в отрасли в целом и выработка суждений об относительной привлекательности или непривлекательности отрасли в ближайшей и долгосрочной перспективе.

По И. Ансоффу – три составляющие определяют привлекательность отрасли.

1. потенциал спроса в отрасли

2. перспективы высокой рентабельности (с учетом конкурентного состояния в отрасли)

3. перспективы стабильного долгосрочного существования отрасли

Если делается вывод, что данная отрасль является привлекательной, обычно берется на вооружение агрессивная стратегия роста и развития, предполагающая увеличение усилий на развитие продаж, осуществление инвестиций для улучшения производственных возможностей и обновления оборудования, что необходимо для укрепления конкурентных позиций фирмы в перспективе. Если отрасль и условия конкуренции в ней непривлекательны, то наиболее успешно действующие фирмы будут проявлять осторожность при инвестировании, а также предпринимать некоторые шаги по защите своей конкурентоспособности и прибыльности в перспективе, и возможно, приобретать более мелкие фирмы, если цена будет подходящей. Более слабые компании могут принять решение об уходе из отрасли или слиянии с конкурентами. Более сильные компании могут принять решение о диверсификации в более привлекательные сферы деятельности. Компании, не относящиеся к данной отрасли и рассматривающие вопрос о присоединении к ней, могут решить его отрицательно и начать поиск других возможностей.