Одно из условий развития компании – профессиональный рост сотрудников. Обучение выгодно не только самому работнику, но и работодателю, потому что, вложив денежные средства в обучение сотрудников, работодатель получит еще больший доход в перспективе. Обучаясь, работник повышает свою квалификацию, что может поспособствовать продвижению по карьерной лестнице, увеличению заработной платы. А работодатель получает квалифицированный персонал, который будет выполнять работу качественно.

Почему обучение сотрудников важно

Появляются новые технологии, на производстве внедряется новое оборудование, которое требует определенной квалификации сотрудников. Если персонал будет владеть требуемыми навыками и знаниями, то и организация не будет стоять на месте, будет развиваться и оставаться конкурентоспособной. По этим причинам обучение сотрудников организации очень важно для успешности компании.

Каждое предприятие стремится к высокому производству и повышению эффективности труда. За счет обучения сотрудников и повышения их квалификации компания может добиться желаемой цели. Ниже перечислены направления в обучении персонала:

• когда новый сотрудник приходит в компанию, он проходит обучение;
• если изменяется объем работ, или работник переходит на другую должность, требуется обучение;
• если персонал некачественно выполняет свои непосредственные обязанности, нужно обучение;
• для тех, кто хочет повысить свою квалификацию, и для менеджеров проводится развивающее обучение;
• обучение организуется, если изменились технологии работы или порядок взаимодействия структурных отделов между собой.

Давайте разберемся, что понимается под обучением сотрудников организации. Это овладение работниками знаний, умений и навыков под руководством руководителей, специалистов, преподавателей с опытом, наставников. Процесс обучения имеет определенную цель. Если обстоятельства складываются благоприятно, то он выполняет важную функцию, которая заключается в мотивации персонала и его наилучшем «использовании».

Важно именно непрерывное образование . Ниже перечислены факторы, которые это подтверждают:

1. В условиях конкуренции лидирует тот, кто постоянно обучает своих сотрудников и имеет современную систему инженерного труда. В настоящее время между странами высокий уровень конкуренции.
2. Работодателю невыгодно привлекать новых сотрудников, владеющих знаниями. Наиболее экономичный и эффективный вариант – обучение персонала для повышения отдачи.
3. В технологиях постоянно происходят изменения, поэтому непрерывное обучение сотрудников необходимо.
4. Производство современных товаров, внедрение новой технологии, оборудования, рост коммуникационных возможностей.

Работодатель и сотрудник по-разному представляют себе цели обучения .

Работодатель целями считает:

• воспроизводство и интеграцию персонала;
• адаптацию;
• организацию и формирование управленческого персонала;
• умение определить проблему, понять ее причины и решить;
• гибкое формирование персонала;
• внедрение новшеств.

Работник считает, что цели непрерывного образование следующие:

• приобретение профессиональных знаний, влияющих на работу предприятия: о поставщиках продукции, покупателях, различных организация, в частности, банках;
• поддержание квалификации на соответствующем уровне;
• повышение квалификации сотрудников;
• совершенствование навыков в планировании и организации производственного процесса.

Как обучать сотрудников в стиле компании Toyota

В компании Toyota часто говорят: «Мы не просто создаем машины, мы создаем людей». Лидеры этой компании убеждены, что на 90 % талант сотрудника формируется за счет упорного труда и постоянной практики и только на десять зависит от природных задатков.

Как в компании Toyota развивают таланты в массовом масштабе, рассказала редакция журнала «Генеральный директор».

Основные цели обучения сотрудников

1. Увеличение производительности труда. На самом деле, обучение сотрудников организации и их мотивация тесно взаимосвязаны. Если на предприятии система обучения выстроена правильно, то таким образом легко можно повлиять на повышение мотивации работников.
2. Повышение результативности периода времени, когда новый сотрудник адаптируется в компании. В этот период новичок перенимает профессиональные знания сотрудников, он понимает, какие отношения сложились внутри предприятия, какова корпоративная культура. Поэтому адаптационное обучение сотрудников будет эффективным. Новый сотрудник понимает стратегию компании, от чего зависит деятельность новичка и его обучение в будущем. Отношения между организацией и человеком могут сложиться, только если он принимает ценности компании, в которую пришел работать.
3. Подготовка персонала управления. В недалеком прошлом на предприятиях России сотрудников, которые стремились к карьерному росту, не отправляли на обучение. Они вступали в новую должность и начинали работу. Безусловно, в таком случае профессиональные компетенции работника будут формироваться долго, в результате чего эффективность его работы будет ниже, чем могла бы быть, если бы он прошел соответствующее обучение. Соответственно, и фирма понесет от этого убытки.
4. Возобновление персонала. Талантливых работников нужно стараться удержать и развивать.
5. Если внести сотрудника в кадровый резерв, это может послужить хорошим стимулом для его развития. Скорее всего, это даже поспособствует повышению мотивации. Для организации это тоже плюс, потому что не будет проблемы найти достойного сотрудника на освободившуюся должность, поможет не допустить «кадрового провала».
6. Сохранение знаний сотрудников, которые уже долгое время работают в компании и достигли пенсионного возраста. С одной стороны, работодатель хочет принять на работу молодого специалиста, а с другой – знания опытного сотрудника ценны, поэтому хочется их сохранить. Это можно назвать «утилизация знаний».
7. Быстрое решение проблем бизнеса. В последнее время в организациях используются методы обучения сотрудников, помогающие решать проблемы компаний, подразделений. Также можно заметить, что «общеобразовательные» программы отходят в сторону.
8. Управление знаниями, непрерывное развитие компании благодаря новым знаниям и применению их на практике.

Рассказывает практик

Оксана Жигулий , сертифицированный тренер, Москва

Недавно одна успешная западная бизнес-вумен сказала такую фразу: «Персонал – это не одна из важнейших ценностей компании. Это ее единственная ценность». Я с ней согласна на все 100 процентов. Ну а для тех, кто в этом не убежден и привык доверять только фактам, хочу привести данные последних исследований консалтинговой компании PricewaterhouseCoopers (PwC). Итак, в прошлом году на каждый доллар, инвестированный в персонал, российские компании получили 1,5 доллара, тогда как среднеевропейский уровень составил 1,2 доллара. По-моему, это аргумент.

В связи с мировым финансовым кризисом российские организации стали более избирательными, то есть теперь они больше ориентируются на свои ресурсы и возможности.

Руководители прекрасно понимают, что нельзя останавливаться, нужно развивать компанию, иначе можно потерять позиции, завоеванные с трудом. Руководители задались вопросом, как создать систему внутри предприятия, которая позволила бы продолжить лучшие традиции и наращивать успешный опыт.

Но такую задачу быстро не решить, к сожалению.

Если Вы приняли решение направить сотрудников на обучение, то ответьте на три вопроса: с какой целью Вы хотите обучить сотрудников? Какого результата нужно добиться? Почему именно сейчас вопрос обучения встал остро? Эти вопросы помогут Вам определить задачи для тренеров и сэкономить как время, так и деньги.

Виды и методы обучения сотрудников компании

Выделяют три основных вида обучения работников:

1. Подготовка. Под подготовкой понимается приобретение знаний, умений и навыков, которые нужны сотрудникам, чтобы выполнять определенные задачи.
2. Переподготовка. Переподготовка требуется в случае, когда работник сменил профессию, или изменились требования к текущей профессии. В таких ситуациях сотруднику нужны новые знания, умения и навыки.
3. Повышение квалификации. Проводится, если сотрудник переходит на вышестоящую должность, или повысились требования к его профессии. Работник должен получить дополнительные знания, умения и навыки.

Обучение сотрудников организации может осуществляться на предприятии или за его пределами. В последнем случае работник будет оторван от производственного процесса.

Если сотрудники обучаются на своих рабочих местах, то применяются такие методы обучения:

1. Копирование. Новичок делает то же самое, что и опытный сотрудник.
2. Производственный инструктаж. Сотрудник получает общую информацию, которая ему нужна, чтобы адаптироваться на новом месте.
3. Наставничество. За сотрудником закрепляется наставник, контролирующий выполнение работы новичка.
4. Ротация. Работник на несколько дней или месяцев меняет рабочее место, чтобы получить профессиональную квалификацию или новый опыт.
5. Делегирование. Сотрудникам передаются полномочия по принятию решений по конкретной задаче.
6. Метод усложняющихся заданий. Сначала работнику выдаются простые задания, затем – сложнее. С каждым разом задания становятся объемнее, сложнее, повышается степень их важности.

Перечисленные методы обучения сотрудников не покрывают все используемые на предприятиях методы.

Если сотрудники обучаются вне своих рабочих мест, то применяются такие методы обучения:

1. Лекции. Лектор передает работникам теоретические знания. Лекции являются пассивным методом обучения специалистов.
2. Семинары и конференции. Между сотрудниками проводятся дискуссии. В ходе дискуссии они могут научиться правильному поведению в различных ситуациях, а также мыслить логически.
3. Деловые игры. Каждому участнику игры дается определенная роль и задается реальная ситуация.
4. Тренинги. В ходе тренингов сотрудники обучаются основам деятельности.
5. Моделирование. В рамках моделирования воссоздаются реальные условия работы.
6. Кружки качества, рабочие группы. Сотрудники объединяются в несколько групп и генерируют идеи решения определенной проблемы. Затем разработанные варианты передаются руководителю. Таким образом, можно найти эффективное решение какой-либо задачи.
7. Самостоятельное обучение. Сотрудники сами (без инструкторов) изучают новый материал.

Используются и другие методы обучения сотрудников. От методов зависит, как работники будут обучаться: на рабочих местах или на территории других компаний.

Обучение без отрыва от производства . Преимущество в том, что сотрудник обучается в привычной ему обстановке. Он пользуется теми рабочими инструментами, документацией, оборудованием, которые будет использовать и в дальнейшем (после курса). Если курс проходит на рабочем месте сотрудника, то обучаемый считается частично производительным.

Обучение с отрывом от производства проводится вне рабочего места . Во время обучения применяются упрощенные инструменты и оборудование. С начала и до окончания курса обучаемые не являются производительными единицами. Свою работу они начинают с упражнений. Если обучение проводится не на рабочих местах, то под эти цели выделяют центр обучения, производственное помещение или колледж. Курс обучения не обязательно посещают сотрудники одной компании. Как правило, курс проходят работники разных организаций.

• Наставничество как идеальный метод адаптации новичков в коллективе

Как сэкономить на обучении сотрудников не в ущерб качеству: кейс компании

Компания сделала обучение не обязанностью, а наградой, и получила мотивированных сотрудников с повышенной квалификацией. Как ей это удалось, читайте в статье электронного журнала «Генеральный директор».

Методы обучения сотрудников на рабочем месте

Методы обучения
Получение опыта	Для сотрудника составляется план обучения, в котором описываются цели обучения
Производственный инструктаж	Работника погружают в новую специальность, знакомят с обстановкой, в которой он будет работать. Он постепенно адаптируется, осваивает общую информацию
Изменение рабочего места (ротация)	Сотрудники периодически меняют рабочие места, благодаря чему они постоянно получают новые знания и приобретают опыт. Реализуются программы молодых специалистов. Сотрудники понимают, насколько разнообразны производственные задачи и деятельность организации
Работники в качестве стажеров	Работник обучается и знакомится с совершенно другими задачами. Работодатель берет на себя ответственность
Наставничество	За обучающимся закрепляется наставник, который контролирует выполнение работ сотрудника и обеспечивает обратную связь. Метод особо эффективен, если работник что-то делает неверно, и это нужно исправить. Применять его можно систематически
Подготовка в проектных группах	В компании выделяются проектные группы, которые занимаются тем, что разрабатывают задачи, решение которых ограничено определенным сроком. Сотрудники, состоящие в группах, взаимодействуют между собой в учебных целях

Некоторые из перечисленных методов обучения сотрудников возможны, только если проводить обучение на рабочих местах. К таким формам относятся натаскивание, изменение рабочего места, обучение выполнению работ, которые осуществляются редко на производственном предприятии. Поэтому обучать сотрудника выполнению таких работ вне рабочего места нецелесообразно. Лекции, то есть теоретическое обучение, скорее всего, не дадут должный эффект, если будут проводиться на рабочих местах. Лучше всего, если обучающиеся будут ходить в колледж, что приведет к невозможности выполнять ими свои трудовые обязанности.

Профессиональное обучение вне рабочего места нужно для изучения теории и для того, чтобы научиться вести себя так, как этого требует обстановка на производстве.

Методы обучения персонала вне рабочего места

Методы обучения	Характерные особенности метода
	Обучающиеся получают теоретические знания и практический опыт. Лекции считаются пассивным методом обучения
Программированные курсы	Эффективны, если сотрудникам нужны теоретические знания. Данный метод обучения сотрудников активнее предыдущего
Конференции, беседы «за круглым столом», дискуссии, встречи с руководством, экскурсии	Обучающиеся ведут дискуссии, в ходе которых они учатся, как нужно вести себя в тех или иных ситуациях, а также развивают логическое мышление. Такой метод обучения сотрудников является активным
Метод обучения руководителей, при котором они самостоятельно решают задачи из производственной практики	Моделируется проблема, и участники группы должны ее решить, объединив свои теоретические и практические навыки. Участники обрабатывают информацию, творчески подходят к принятию решений, при этом развивают свое мышление
Деловые игры	Моделируется определенная ситуация на производстве, обучающимся выдаются роли, и они должны предлагать альтернативные точки зрения. Таким образом, сотрудники научатся, как нужно вести себя в разных ситуациях, например, на переговорах
	Тренинги проводятся каждый день. Один сотрудник обучает другого основам деятельности. Проводятся демонстрации, интенсивное обучение, ведется практическая работа для увеличения эффективности деятельности
Самостоятельное обучение	Самый простой метод обучения сотрудников организации. Работник обучается как ему удобно. Но ничего не получится, если он сам не захочет приобрести новые знания. Помещение и тренер не нужны в данном случае
Методы решения производственных проблем с помощью моделей	В рамках обучения моделируются процессы предприятий-конкурентов. Каждый сотрудник выбирает для себя роль фиктивного предприятия. Слушателям даются исходные данные, на основе которых они принимают решения для определенных стадий производственного процесса. Это может быть финансирование, производство, задачи отдела кадров
Кружок качества «вместо учебы», рабочая группа	Работники организации объединяются в рабочие группы. Им сообщаются проблемы управления компанией, и они должны предложить руководству решения. Предложения, которые высказываются каждой группой, передаются руководству компании. Руководители принимают решение по высказанным предложениям, после чего рабочие группы уведомляются о решении

Как уже было сказано, где (на рабочем месте или вне него) будет проводиться обучение сотрудников организации, зависит от метода. Но есть формы обучения, в которых возможно сочетание обоих способов проведения обучения:

• опытное или эмпирическое обучение - сотрудники обучаются самостоятельно, при этом выдерживается логичный порядок обучения;
• демонстрация и практика под руководством - стажер сначала смотрит, как обучающий выполняет определенную работу, а потом сам выполняет то же самое, но под контролем обучающего;
• программируемое обучение - машина или книга, которая обучает сотрудника, периодически задает ему вопросы, чтобы проверить знания;
• обучение с помощью компьютера - стажер взаимодействует с компьютером (программируемое обучение), для чего необходим интернет;
• обучение действием - форма обучения, при которой сотрудники выполняют действия, помогающие освоить, например, новый вид работы. Обучающийся вместе с другими сотрудниками выполняет задание или разрабатывает проект. Также новичок может работать «во втором составе» другого отдела.

Если проводится обучение квалифицированного персонала, то оно принесет желаемый эффект, только если издержки, связанные с ним, в будущем не превысят затраты на увеличение производительности труда посредством факторов, связанных с ошибками в приеме сотрудников в компанию. Определить, привело ли обучение сотрудников организации к желаемым результатам, проблематично. А вот рассчитать экономическую эффективность обучения в форме снижения издержек легко. Обучение квалифицированных кадров влияет на социальную эффективность, а именно:

1. Повышение профессионального мастерства работников. Это гарантирует сотруднику, что его рабочее место останется за ним.
2. Возможное повышение должности сотрудника.
3. Доходы компании.
4. Расширение внешнего рынка труда.
5. Возможность самореализации.
6. Чувство собственного достоинства.

Говорит генеральный директор

Владимир Щур , генеральный директор компании «Салют», Москва

Мы всегда обучаем новичков: рассказываем им о продукте компании, знакомим с корпоративной культурой. Объясняем, как наш продукт функционирует. Поскольку мы сотрудничаем только с оптовыми покупателями, персоналу не обязательно знать продукт досконально, достаточно владеть знаниями об основных характеристиках товара.

Не все сотрудники понимают, что, если менеджеры не обеспечивают должный уровень продаж, то и заработную плату выплачивать нечем. Поэтому мы проводим для персонала ликбез, на котором подробно разбираем, откуда на предприятии берутся деньги. Сотрудникам отдела продаж и руководителям подразделений не всегда нужны подобные объяснения, но, как правило, персоналу обслуживающих и сервисных отделов они нужны. Ликбез помогает предотвратить конфликты и замотивировать персонал работать должным образом. Для подтверждения приведу пример: мы бесплатно доставляем товары по Москве, но водители не согласны с таким подходом, считают, что доставку нужно сделать платной. Приходится объяснять, что расходы на перевозку и заработную плату водителей окупаются, если поставляется большой объем. Чем больше грузов, тем лучше для организации. А то, что услуга бесплатная, – дополнительное преимущество для клиентов.

4 фундаментальных принципа обучения сотрудников

Согласно исследованиям и бизнес-публикациям, отсутствие программы обучения в компании может негативно повлиять на текучесть кадров. Сотрудники хотят получать новые знания, поэтому работодателю удастся удержать лучших работников и привлечь новых, если в компании будет проводиться обучение сотрудников. Кто думает, что не нужно прилагать усилия, чтобы организовать обучение в организации, сильно ошибается. Не всегда эффективность обучения определенного работника имеет равнозначную ценность для предприятия.

Соблюдайте фундаментальные принципы обучения, перечисленные ниже, чтобы не потратить зря время и средства.

1. Будьте настойчивы в достижении поставленных целей. К обучению нужно готовиться независимо от того, в какой форме (семинар, интернет-курсы) оно будет проводиться. Все, кто участвует в процессе обучения, должны тщательно планировать. Перед обучением проведите опрос среди работников, чтобы выяснить их пожелания по способу проведения занятий. Никого не принуждайте к обучению, это бесполезно, потому что работник должен быть заинтересован в происходящем. Тогда и учиться он будет охотнее. Используйте новые методы обучения сотрудников несмотря на то, что старые подходы приводили к хорошим результатам. Предоставьте сотрудникам выбор.
   Постарайтесь убедить персонал, что их успехи в профессиональной деятельности зависят от уровня образованности. Если обучение проводится на рабочих местах, то не забывайте о том, что инструктор тоже заинтересован в результате. Если это не так, то время будет потрачено зря.
2. Заручитесь поддержкой администрации. Если заручитесь поддержкой администрации, то получите больше, чем пассивное разрешение и финансирование. Убедить сотрудников в том, что обучение важно для планирования бизнеса, корпоративного общения, достижения личных целей, поможет энтузиазм руководства. Вам нужно правильно распределять ресурсы, время, расставлять приоритеты.
3. Соотносите цели обучения с задачами компании в целом. Если каждый сотрудник организации добьется личного успеха, то и компания будет успешной. Проанализируйте стратегический план развития предприятия и подумайте, есть ли у персонала те знания, умения и навыки, которые помогут компании в будущем достигнуть поставленных целей. Скорее всего, будет ответ «Нет». В таком случае нужно наращивать человеческий потенциал. Политика курсов должна быть сопоставима с потенциалом фирмы. Когда будете выбирать стратегию обучения, решите, какие профессиональные компетенции работников планируете улучшить. Любая компетенция связана с определенными знаниями и умениями. При обучении именно на них нужно обратить особое внимание.
4. Сфокусируйтесь на применении полученных знаний на практике. Если предприятие при обучении сотрудников применяет новые технологии, то оно уверено, что предоставляет персоналу возможность получать знания по современным методикам. Американская ассоциация обучения и развития проводила исследования, в ходе которых выяснилось, что обучение по новейшим методикам (онлайн-университеты, онлайн-тренинги, дистанционное обучение) проводят 18.3% компаний. Традиционный подход (занятия с инструктором) используют 15% организаций. Но по этим результатам нельзя сделать вывод об эффективности обучения. Можно только сказать, что большинство работодателей заботятся об удобстве обучения для сотрудников. Нужны определенные стандарты, чтобы атмосфера для обучения была благоприятной. Не забывайте о том, что, если полученные знания не применяются работниками на практике, то они бесполезны.

Если в сформированный коллектив приходит новый сотрудник, и работодатель хочет, чтобы он добился успеха, как работая один, так и вместе с другими сотрудниками, то, скорее всего, работодатель рассчитывает на долгие трудовые отношения с новичком. Ведь частые увольнения отрицательно влияют на всю компанию. Получается, что денежные средства, выделенные на обучение нового сотрудника, были потрачены зря. Если в компании часто меняются сотрудники, то клиенты не доверяют ей. Несмотря на это, некоторые предприятия не слишком переживают об этом.

Как правило, старший менеджер в компании составляет план обучения сотрудников . Эта задача очень ответственна и важна. При этом менеджер должен учитывать ниже перечисленные статьи. Без них нельзя составить план.

1. В первую очередь в плане обучения сотрудников нужно учесть, есть ли у компании специальный статус, то есть должности, на которых могут работать только специалисты особенной квалификации. Как правило, в государственных учреждениях такие должности есть, но и частные предприятия не исключение. Например, частные больницы, школы. Врачи проходят курсы повышения/подтверждения квалификации на регулярной основе, как и многие другие специалисты.
2. Если специалист должен обладать особенной квалификацией, то где он может ее получить? Например, это можно сделать в специальном учреждении в плановом порядке, если должность подразумевает наличие выданных удостоверений. На вторые (по значимости) должности менеджер компании обучает специалистов самостоятельно.
3. Сроки проведения квалификации. Если должность требует наличия удостоверения, то тут все просто: есть графики, определенные законом. Как быть с остальными должностями? Когда принимают на работу нового сотрудника, он обучается во время испытательного срока, после окончания которого сдает промежуточную аттестацию. Она необходима, чтобы работодатель был уверен, что новичок способен продолжать свою деятельность в компании.

Как правило, за год новый специалист полностью осваивается в компании. Поэтому примерно через год проводится вторая аттестация. При необходимости сотрудник отправляется на повышение квалификации. Если должность не предполагает проведение строго определенного повышения квалификации, то обучение первым будет проходить тот, кто не делал этого дольше всех.

Отправляете сотрудников на обучение? Не допустите одну из этих восьми ошибок

Директора видят в обучении персонала «волшебную таблетку», которая позволит им решить насущные проблемы бизнеса. На практике так бывает не всегда. Редакция журнала «Генеральный директор» выделила восемь ошибок управленцев при планировании обучения сотрудников.

Как организовать обучение сотрудников

Чтобы понять, как организовать обучение сотрудников, ответьте на четыре вопроса:

Вопрос первый : кто будет обучаться?

Руководители, сотрудники, прошедшие испытательный срок, или все работники компании? Может быть, обучаться будут только те, кто показал хорошие результаты в работе за определенный промежуток времени, был инициативным, проявил лояльность? Возможно, в организации кто-то сам горит желанием получить новые знания и даже готов заплатить за обучение сам? От финансовых возможностей и целей предприятия зависят критерии отбора кандидатов на обучение.

Вопрос второй : каковы условия обучения?

Очень важно, прилагает ли сотрудник усилия для своего развития как профессионала. Человек всегда больше ценит то, во что вкладывает собственные денежные средства и на что тратит время отдыха. Во время обучения работник осваивает техники продаж, функции управления, развивает коммуникативные навыки. При увольнении забрать это назад невозможно. Благодаря приобретенным навыкам, ценность сотрудника на рынке труда возрастет. Персонал должен это понимать. Когда компания вкладывает в сотрудника денежные средства, она надеется на гарантию того, что они будут возвращены с финансовым приростом.

Вопрос третий : как обучать?

Обучение сотрудников организации может проводиться в системе, эпизодически, с периодическим контролем полученных знаний и оценкой результатов обучающихся. Если компания придерживается комплексного подхода, то учитывает потенциал сотрудников, их индивидуальные особенности и роль в компании, а также такой подход отражает изменения профессионального уровня в мотивации обучающихся. Комплексный подход используется большим количеством предприятий. Хотя он достаточно затратный, но фактически выгодный с экономической точки зрения, потому что помогает укрепить отношения между работником и фирмой и мотивирует первого показать хорошие результаты.

Вопрос четвертый : кто и каким образом контролирует, как сотрудники применяют те знания и умения, которые они обрели при обучении?

Это самый главный вопрос.

Согласно статистике, организации обесценивают свой вклад в развитие персонала, если не доносят до сотрудников, что они обязаны в работе пользоваться новыми правилами и техниками. После того как торговый персонал прошел обучение техникам продаж, необходимо анализировать, каким образом повлияли новые знания на результативность менеджеров, а также контролировать, чтобы сотрудники использовали новые техники в работе с клиентами. После обучения не изменяются стандарты работы, при расчете зарплаты не учитываются новые правила. С управленческим персоналом происходит аналогичная ситуация. Наблюдается такая закономерность: если после обучения условия работы не меняются, то примерно 90% работников продолжают работать по привычным моделям деятельности. Из этого следует вывод: эффективность обучения сотрудников зависит не только от них самих и от того, как они относятся к обучению. Главным образом, на нее влияет то, насколько менеджмент готов контролировать работу обученных с учетом компетенций, освоенных ими. Кроме того, еще до обучения должна быть сформирована эта готовность.

Форма обучения сотрудников выбирается отделом по работе с персоналом на основании темы обучения. Формы могут быть следующие:

• обучение на рабочих местах силами приглашенных инструкторов;
• открытые непродолжительные семинары, тренинги, конференции;
• стажировки;
• персональные образовательные программы.

Внутреннее корпоративное обучение с привлечением внешних специалистов. Обучение сотрудников называется корпоративным, если оно организовано согласно запросам отдела или организации. Объем финансирования и принципы организации индивидуальны для каждого проекта.

Краткосрочные программы обучения, повышение квалификации, открытые тренинги. Семинары, конференции и тренинги считаются краткосрочной формой обучения и длятся от одного дня до трех месяцев, но не более ста академических часов.

2. Когда отдел по работе с персоналом получает заявку, начинается исследование рынка образовательных услуг, по результатам которого определяется провайдер образовательных услуг. Отдел при своем выборе основывается на сочетании «цена-качество» услуг.

3. Когда провайдер выбран, отдел по работе с персоналом заключает с ним договор на обучение сотрудников в сроки, прописанные в составленном плане.

4. Отдел по работе с персоналом определяет работников, которые должны пройти обучение, после чего выбранные сотрудники уведомляются о том, когда и где будут проведены курсы.

5. Если решено проводить обучение сотрудников организации на ее территории, то отдел по работе с персоналом формирует заявку административно-хозяйственному управлению на организацию лекции/семинара. Для целей обучения нужно выделить помещение, предусмотреть питание и подготовить оборудование.

6. Перед обучением сотрудники проходят тестирование для проверки знаний и навыков. Его проводит преподаватель или независимый эксперт по предоставленной методике. Независимый эксперт привлекается силами отдела по работе с персоналом. Результаты тестирования пригодятся, чтобы оценить эффективность обучения в дальнейшем. Результаты тестирования передаются в отдел по работе с персоналом в виде отчета в составе отчетной документации.

7. В течение недели после обучения отдел по работе с персоналом организовывает опрос участников образовательной программы о том, насколько они остались удовлетворены качеством предоставленных услуг.

8. Если обучение сотрудников краткосрочное, то может проводиться не только в рабочие дни, но и в выходные. Если сотрудник потратил рабочее время на обучение, оно оплачивается в полной мере. Оптимальный вариант – обучение организуется и в рабочее, и в свободное время. Например, в пятницу и субботу.

9. Когда сотрудник пройдет тренинг, семинар или поучаствует в конференции, то готовит сообщение для заинтересованных лиц, которые не присутствовали на обучении, по пройденной теме.

10. Если запланирован внутренний семинар, то вся организация осуществляется силами специалистов отдела по работе с персоналом.

11. С материалов, выданных для обучения на тренингах и семинарах, сотрудник должен сделать копии и отдать их отделу по работе с персоналом.

12. В некоторых случаях организация заключает ученический договор с сотрудником. Договор предусматривает период, который работник обязан проработать после окончания обучения, а также сумму компенсации, если он уволится в течение установленного периода.

Долгосрочные индивидуальные образовательные программы. Обучение сотрудников организации считается долгосрочным, если это курсы повышения квалификации или переквалификации, которые длятся более ста академических часов (более трех месяцев), МВА или второе высшее образование.

1. Отдел по работе с персоналом анализирует потребности компании и заявки руководителей подразделений, после чего составляет план обучения.

2. Когда отдел по работе с персоналом получает заявку, начинается исследование рынка образовательных услуг. Также отдел анализирует, где лучше всего разместить заказ на образовательные услуги.

3. Когда обучающая организация выбрана, отдел по работе с персоналом заключает с ней договор на обучение сотрудников в сроки, прописанные в составленном плане.

4. Отдел по работе с персоналом проводит промежуточные аттестации обучающихся, чтобы оценить, эффективно ли обучение. В рамках аттестации оценивается динамика знаний, умений и навыков сотрудников.

5. Долгосрочные образовательные программы финансируются компанией (в полном объеме или частично). Если это модульные курсы, то обучение сотрудников проходит с отрывом от производства. Обучение может быть запланировано на выходные дни или после рабочее время, чтобы не отрывать персонал от работы.

6. Если сотрудник потратил рабочее время на обучение, то оно оплачивается в полной мере. Если работник оформляет командировку, чтобы пройти сессию или модульные курсы, то командировочные расходы компенсируются согласно схеме финансирования программы обучения. В случае финансирования только половины затрат на обучение компания оплачивает 50% на проезд до места проведения обучения и на проживание сотрудника.

7. С материалов и учебных пособий, выданных на обучении, сотрудник должен сделать копии и отдать их отделу по работе с персоналом.

8. Если организация финансирует долгосрочное обучение работника, то заключается ученический договор с сотрудником. Договор предусматривает период, который работник обязан проработать после окончания обучения, а также сумму компенсации, если он уволится в течение установленного периода.

Стажировки. Руководитель отдела формирует заявку на организацию стажировки, определяет ее цели и компании, которые будут выступать в качестве принимающих организаций.

Отдел по работе с персоналом ведет переговоры с организаторами стажировки, с принимающей стороной, внутренними отделами, а также координирует работы по организации стажировки.

• Деловые игры в обучении рабочих предприятия: как сделать невозможное возможным

Рассказывает практик

Нина Литвинова , директор департамента по управлению персоналом компании «Арпиком», Москва

Когда мы только начали проводить системное обучение в организации, занятия проводились на рабочих местах. Инструктор разъезжал по ресторанам и проводил обучение в группах, сформированных по направлениям. Позже пришло понимание, что такой способ неэффективен для тренингов по техникам продаж и управлению конфликтами. Этими навыками сотрудники пользуются ежедневно. Соответственно, их лучше поддерживать на местах. Тренер же объезжает все рестораны, из-за чего не может выделять на это достаточное количество времени. Мы пришли к выводу, что надо перенести место проведения обучения в наш учебный центр. Теперь мы снова проводим обучение в ресторанах, но уже силами наших сотрудников.

Обучение сотрудников за счет работодателя

Как именно нужно оформлять направление сотрудников на обучение, закон не предусматривает. Как правило, работодатели сами разрабатывают этот порядок и закрепляют в каком-либо акте, действующем только внутри организации. Рассмотрим типовое документальное оформление направления сотрудника на обучение за счет работодателя:

Заключение договора с образовательной организацией , которая проводит обучение сотрудников. Если работодатель планирует обратиться в налоговую с расходами на обучение, нужно обязательно проверить, что образовательная российская компания имеет лицензию, которая позволяет ей заниматься такой деятельностью, и эта лицензия действующая. Запросите копию лицензии при заключении договора. Если обучение будет проводить иностранная организация, то запросите документы, подтверждающие соответствующий статус.

У учреждения, которое будет проводить обучение, обязательно должна быть своя учебная программа. Она, кроме всего прочего, содержит количество часов обучения и прилагается к договору.

Издание приказа руководителя о направлении сотрудника на обучение. Руководитель составляет приказ, причем в нем должно быть написано, что обучение финансируется работодателем и проводится в его интересах. Также руководитель указывает причину необходимости обучения сотрудника.

Заключение соглашения об обучении с работником. Когда обучение сотрудников проводится по инициативе работодателя, то руководитель составляет приказ, соглашение об обучении заключать с работником не требуется. В некоторых случаях соглашение выгодно для работодателя, потому что таким образом он обезопасит себя от потери денежных средств, если вдруг обучаемый захочет уволиться.

Обратите внимание. При увольнении сотрудник возмещает средства работодателю, которые были потрачены на обучение, если нет уважительной причины для увольнения, и срок, прописанный в трудовом договоре или обусловленный соглашением об обучении за счет работодателя, не истек. Это правило регламентируется ТК РФ (ст. 249). «Уважительные» причины увольнения необходимо прописать в трудовом договоре или в соглашении об обучении, потому что ТК РФ не конкретизирует, какие причины считаются «уважительными». Если в трудовом договоре не указаны причины и период гарантированной (со стороны сотрудника) работы, то лучше заключить соглашение с ним об обучении и указать в нем причины и срок.

Если работодателем является компания, то она может заключить ученический договор с сотрудником. Как правило, он оформляется, если планируется длительное и дорогостоящее обучение. В частности, получение высшего образования. Работодатель должен иметь в виду, что он обязан платить обучающемуся стипендию в течение периода обучения.

Оформление служебной командировки сотрудника требуется, если для целей обучения работник вынужден ехать в командировку.

Гарантии работникам на период обучения. Обучение сотрудников (дополнительное профессиональное образование или профессиональное обучение) может быть организовано на рабочих местах без отрыва от производства или на территории другого предприятия. В последнем случае, согласно статье 187 ТК РФ, работодатель обязуется:

• согласно Постановлению Правительства, выплачивать среднюю заработную плату;
• оплатить командировочные расходы, связанные с обучением;
• сохранить за сотрудником место работы (должность).

Если сотрудник работает неполный рабочий день из-за обучения, то заработная плата рассчитывается на основании отработанного времени либо в зависимости от выполненной сотрудником работы (часть 2 статьи 93 ТК РФ). Глава 26 предусматривает компенсации и гарантии сотрудникам, если они одновременно работают и получают профессиональное образование. Пример гарантии – предоставление дополнительного (учебного) отпуска, причем работнику выплачивается средняя заработная плата.

Если между работодателем и сотрудником заключен ученический договор, то работник получает стипендию в течение обучения, размер которой должен быть равен или превышать МРОТ. Кроме этого, оплачивается работа, которую сотрудник выполнил в рамках практических занятий. Это зафиксировано в статье 204 ТК РФ.

• Как использовать моделирование бизнес-процессов в корпоративном обучении и развитии

Налоговый учет расходов на обучение сотрудников

По Налоговому кодексу, налогоплательщики (на общей или упрощенной системе налогообложения) имеют право принять к налоговому учету расходы на обучение по основным и дополнительным образовательным программам специалистов. А также расходы на подготовку профессионалов и переподготовку сотрудников. Письма Минфина РФ 2009 и 2013 годов регламентируют условия, которые должны при этом выполняться:

• если инициатором обучения является работодатель (то есть он заинтересован в этом), то расходы на обучение сотрудников считаются экономически обоснованными;
• если обучение проводит российская организация, то она должна иметь лицензию, дающую ей право заниматься образовательной деятельностью. Если – иностранная организация, то у нее должен быть статус образовательной компании;
• с обучающимся (в том числе совместителем) заключен трудовой договор. В сумму расходов можно включить денежные средства, потраченные на обучение тех, кто заключил договор с налогоплательщиком. Согласно договору, они обязаны не позднее, чем через три месяца после обучения, подписать договор с работодателем и проработать хотя бы один год;
• даже если человек работает по совместительству, для направления на обучение у него должен быть трудовой договор с работодателем.

Согласно Письмам Министерства финансов, расходы на обучение сотрудников должны быть документально подтверждены . В частности, нужны нижеперечисленные документы:

• приказ руководителя о том, что сотрудник направлен на обучение;
• работодатель или сотрудник должен подписать договор с организацией о том, что она будет предоставлять платные образовательные услуги;
• учебная программа образовательного учреждения, в которой указывается запланированное количество часов обучения;
• копия документа, который подтверждает, что работник действительно обучился. Например, аттестат, сертификат, свидетельство или другой документ;
• акт об оказании организацией образовательных услуг.

НДФЛ и страховые взносы со стоимости обучения

Налоговый кодекс устанавливает, что, если обучение сотрудников проводит российская компания, которая имеет действующую лицензию на проведение образовательной деятельности, или иностранная организация, которая обладает статусом образовательной структуры, то средства, выделенные на обучение (по профессиональным образовательным программам), профподготовку или переподготовку сотрудника, не подлежат обложению НДФЛ.

В соответствии с Федеральными законами, если обучение проводится по профессиональным образовательным программам, то не начисляются страховые взносы со стоимости обучения ни в Пенсионный Фонд России, ни в ФФОМС, ни в ФСС.

Если обучение сотрудников проходит с отрывом от производства, то за период обучения им выплачивается средняя заработная плата, причем она облагается страховыми взносами и НДФЛ (аналогично заработной плате). Если между сотрудником и работодателем заключен ученический договор, то работник получает стипендию, которая, согласно Письмам Министерства финансов, облагается НДФЛ, но не облагается страховыми взносами.

Как построить эффективную и экономичную систему обучения сотрудников

Что может дать сотрудникам обучение? С помощью обучения слушатели получают информацию о новых продуктах, осваивают новые технологии и методики, которые в дальнейшем будут использовать в своей работе. Обучение также помогает ускорить процесс адаптации новичка на новом месте работы. Выделяют категории сотрудников, обучать которых просто необходимо :

1. Новые технологии продаж обязательно должны знать менеджеры по продажам, а также на обучении они могут ознакомиться с новой услугой организации.
2. Продавцы в магазинах и другой персонал, работающий с клиентами, должны досконально знать продаваемый продукт и техники общения с клиентами.
3. Законодательство (трудовой, налоговый кодексы) часто меняется. Сотрудники отделов (юристы, бухгалтера, делопроизводители) должны отслеживать все изменения и реагировать на них соответствующим образом.
4. Если в компании использовался продукт Microsoft Excel, а потом внедрили систему «1C», то всех работников, которые будут в ней работать, нужно обучить. В целом, обучение нужно проводить всегда, когда планируется работа в автоматизированных системах.

Какую схему обучения выбрать

Можно придерживаться только одного способа обучения или комбинировать несколько форм. Ниже перечислены самые распространенные схемы обучения сотрудников:

1. Сотрудники компании, например, руководители направлений, опытные специалисты, проводят внутренние семинары. Сотрудники отдела по работе с персоналом проводят семинары для новичков.
2. Тренеры для проведения внутренних семинаров приглашаются из сторонних компаний. Например, из организаций-поставщиков продукции, которую продает Ваше предприятие, или из фирм, которые специализируются на проведении тренингов.
3. Сотрудники посещают внешние конференции, организуемые специализированными предприятиями.

Внутренние семинары с тренерами из числа сотрудников компании

Если в качестве тренера выступает сотрудник компании, то он знает, как организация устроена изнутри, и как обучающиеся смогут применять полученные знания при решении своих задач. Сам тренер тоже будет прокачивать свои навыки при обучении: правильно говорить, выступать на публике и т.д. Соответственно, дополнительные курсы тренеру уже не понадобятся. Данная схема обучения сотрудников актуальна и не требует больших затрат денежных средств. Особенно когда предприятие растет, очень удобно иметь в штате сотрудников, которые умеют проводить обучение.

1. Один работник Вашей компании посещает внешний семинар, после чего организует обучение сотрудников внутри предприятия. Такой способ подойдет для бухгалтеров. То есть главный бухгалтер идет на семинар, посвященный, например, изменениям в законодательстве, а потом передает информацию подчиненным.
2. Специалисты компании в рамках внутренних семинаров делятся с коллегами накопленным опытом, используемыми подходами для решения различных задач. Такой способ подойдет для менеджеров по продажам, которые работают с новым продуктом, и для новичков.

Обучение новых сотрудников (наставничество). Сотрудники отдела по работе с персоналом в первые дни работы рассказывают сотруднику о структуре компании, о характере работы. Затем к обучению подключается непосредственный руководитель новичка, который учит его работе на определенной должности.

Изучение продукта компании. Если Ваша компания занимается продажей продукции, то самое главное, чтобы персонал хорошо знал весь ассортимент продаваемых товаров. Менеджеры по продажам должны владеть знаниями о том, чем характеризуется каждый товар, какова его ценовая ниша, какие заводы изготавливают продукцию, в чем заключаются запросы клиентов, можно ли один товар заменить другим. Каждый месяц для менеджеров проводите семинары, чтобы познакомить их с новинками (если есть), восполнить недостающие знания о существующей продукции. Такие семинары проводятся представителями поставщиков или руководителем отдела продаж.

Внутренние семинары, проводимые внешними тренерами

Пригласите тренера для проведения семинара в компании, если Вашему персоналу нужна информация об еще не опробованных техниках продаж или общения с клиентом. Таким образом, сразу все сотрудники получат новую информацию. Пусть на семинаре обучающиеся моделируют ситуации, возникающие в работе.

Попробуйте использовать видеотренинги. Они особенно полезны для линейного персонала, потому что наглядно видно, как нужно делать, каковы возможные ошибки. Визуальную информацию человек воспринимается лучше. К тому же, видеотренинги можно пересматривать много раз. Чтобы хорошо усвоить материал, многим сотрудникам требует посмотреть курс несколько раз. Видеотренингами будут пользоваться и новички.

Внешние семинары, конференции

Внешние мероприятия лучше посещать одному сотруднику, если на нем будет представлена новая информация. Затем он донесет информацию до коллег в рамках внутреннего семинара. На внешнюю конференцию отправьте несколько сотрудников из одного отдела по направлению их деятельности, если она посвящена наработке навыков.

На внешнюю конференцию отправляйте любого работника, если это послужит для него мотивацией или будет выгодно для организации. Перед обучением заключите с ним договор о том, что после семинара он должен проработать в компании хотя бы один год. Таким образом, Вы сэкономите на заработной плате, едином социальном налоге. Затраты на обучение сотрудников отнесите к расходам предприятия. В такой ситуации выигрывают все, потому что компания получит сотрудника с высокой мотивацией и потратит меньше, чем при найме профессионального специалиста. А обучающийся выиграет в том, что будет работать в стабильной организации на должности, которая соответствует запросам рынка.

• Три примера, как увеличить продажи, потратив деньги на обучение чужих сотрудников

Как выбрать внешнего тренера, организатора семинара

Когда отдел по работе с персонал будет искать внешнего тренера, то нужно иметь в виду следующее:

1. Информация о компании-организаторе. Насколько часто компания проводит семинары и на какие темы, кто именно будет тренером, сколько лет фирма существует на рынке. Тренер должен быть не столько теоретиком, сколько практиком.
2. Состав аудитории, которая будет знакомиться с программой. Если на семинаре будут присутствовать сотрудники и торговых компаний, и производственных организаций, и бюджетных предприятий, но это не лучший выбор. Одни и те же процессы в компаниях разных сфер деятельности устроены абсолютно по-разному. Если у Вас производственное предприятие, то один семинар с представителями компании государственного сектора ни к чему Вашим подчиненным.
3. Стоимость семинара. Если Вам приглянулся курс обучения сотрудников, который стоит больше, чем у других организаций, то задайте организаторам вопрос: «Почему такая цена?». Если они не назовут веской причины, то вряд ли с ними стоит сотрудничать.
4. Имена тренеров, ведущих семинары по аналогичной теме в других организациях. Изучите имена тренеров. Бывает, что лекции одного тренера стоят по-разному в различных предприятиях.
5. Формулировка темы семинара, его программа. Программа и тема семинара должны быть конкретными. Внимательно изучите программу. Если более трети – теоретические сведения, то даже не думайте о сотрудничестве с данной фирмой, зря потратите средства. На семинар нужно приходить подготовленным, заранее изучив соответствующую литературу. Тогда обучающийся сможет уделять максимум внимания практическим работам, не останавливаясь на теоретических сведениях.

Отделу по работе с персоналом в Вашей компании следует тесно сотрудничать с руководителями, подчиненные которых отправляются на обучение. Только тогда получится выбрать тренинг, который будет максимально полезен. При этом стоит рассматривать все поступающие предложения.

Когда предварительно семинар выбран, сотрудник отдела кадров и руководитель соответствующего отдела делают следующее:

• посещают презентацию семинара, которая организуется внешним провайдером на территории Вашей организации;
• оценивают, насколько семинар актуален;
• составляют отчеты после презентации, в которых фиксируют преимущества семинара. На основании отчетов Вы сможете принять решение, стоит ли посетить семинар.

Самообразование

Сотрудник не может навечно повысить свою квалификацию и получить нужные навыки, просто посетив несколько тренингов. Новые знания, полученные в рамках семинара, следует применять при решении задач. Сотрудники должны сами изучать литературу, следить за новостями своей сферы деятельности, чтобы повышать свой уровень профессионализма. Генеральный Директор должен предоставить персоналу подобные издания, пусть даже в небольшом количестве. Например, подпишите сотрудников на периодические издания, которые помогут им в работе.

Обучение сотрудников во многих областях является очень важным моментом для повышения конкурентоспособности компании. Если нанимать уже обученных работников, то это не решит проблему, потому что:

• профессиональные сотрудники «стоят» дорого;
• они все равно будут приспосабливаться к предприятию, доучиваться чему-то;
• из-за постоянного научно-технического прогресса и изменений на рынке квалификация работников должна периодически совершенствоваться.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Любая организация обладает различными ресурсами для выполнения своих функций. Одни из самых важных ресурсов организации это ее человеческие ресурсы.

В современном мире изменения происходят очень быстро. Возникает проблема приспособления организации и ее работников к этим изменениям. Обучение в организации – это один из самых эффективных методов решения этой проблемы.

Для России эта проблема особенно актуальна в связи с двумя причинами. Большое количество предприятий работает с устаревшим оборудованием, технологиями и методами управления, что объективно порождает необходимость преобразований, которые требуют от работников новых знаний, умений и навыков.

Органами государственной власти сейчас подготавливается проект реформы образования, которая подразумевает переход на двухуровневую систему профессионального образования. В результате должен появиться довольно широкий слой людей, получивших образование по программе бакалавриата. Чтобы они могли эффективно работать, они должны получить образование по программе магистратуры или дополнительное образование на предприятии.

Объектом этой курсовой работы является социальная организация как система. Предметом – отношения в организации по поводу и в результате обучения ее работников.

Объект исследования имеет определенную специфику. В первую очередь это выражается в том, что каждая организация уникальна, т.к. она состоит из уникальных людей. В связи с этим важно отметить, что не может существовать универсальных методов обучения и построения отношений в организации по поводу обучения, которые были бы одинаково эффективны для каждой отдельной организации. Совершенно различными могут быть и результаты от обучения в организации.

Исходя из этого, можно сформулировать цель и задачи данной курсовой работы.

Цель: изучитьвнутренние и внешние отношения организации по поводу и в результате обучения ее работников.

Задачи:

· изучить цели процесса обучения персонала;

· рассмотреть формы и методы процесса обучения;

· изучить этапы процесса обучения;

· изучить психологическое влияние обучения на персонал;

· рассмотреть использование обучения персонала для изменений в организации;

· изучить юридический аспект обучения персонала.

Данная курсовая работа состоит из двух глав, первая – теоретическая, вторая – практическая. Теоретическая глава посвящена общим вопросам организации процесса обучения: цели, формы, методы, этапы. Практическая глава – особенностям использования процесса обучения в социальных организациях: психологическому, инновационному и юридическому аспектам.

Тема данной курсовой работы стала особенно актуальной в последнее время, что определяет малую ее освещенность в учебной литературе. Но она широко представлена в периодических изданиях, описывающих кадровый менеджмент, и Интернете. Именно поэтому большая часть источников, использованных при написание данной работы, - это статьи в периодических изданиях и Интернете. Некоторые статьи, опубликованные в периодических изданиях, взяты из Интернета, так как журналы, в которых они напечатаны, еще не представлены на Сахалинском рынке периодических изданий.

Сегодня в российской экономике есть колоссальный спрос на молодых специалистов, готовых занять серьезные позиции в частных компаниях. Однако, по мнению работодателей , наши вузы не могут произвести выпускника, годного к немедленному использованию.

Современные компании стремятся принять на работу молодых кадров. Это объясняется как экономическим подъемом в стране, так и необходимостью компенсировать естественное выбытие опытных кадров. При этом нанимать молодых специалистов в последние годы стали не только компании из сферы торговли, услуг, финансов, но и предприятия реального сектора.

Однако подавляющее большинство компаний сегодня не рассчитывают, что полученное в вузе образование позволит молодому специалисту немедленно включиться в работу. Выпускник вуза воспринимается работодателями лишь как исходный материал для подготовки полноценного специалиста . Полученные в вузе знания рассматриваются компаниями лишь как отправная точка для дальнейшего обучения молодого специалиста; все более важным фактором при оценке потенциального сотрудника становится его способность и желание адаптироваться, учиться, профессионально развиваться.

Обучение – специально организованный, управляемый процесс взаимодействия учителей и учеников, направленный на усвоение знаний, умений и навыков, формирование мировоззрения, развитие умственных сил и потенциальных возможностей обучаемых, выработку и закрепление навыков самообразования в соответствии с поставленными целями .

Рассмотрим это определение подробнее.

Во-первых, обучение – специально организованный процесс, то есть он не возникает сам по себе и сам по себе проходить не может, его эффективность будет определяться множеством факторов, в первую очередь, профессионализмом менеджера, организующего процесс.

Во-вторых, как любой организованный процесс, он организуется в соответствии с поставленными целями, например, профессиональное обучение персонала – это процесс совершенствования знаний и компетентности, навыков и умений работников, их созидательной деятельности .

Однако процесс обучения может преследовать и многие другие цели. Каждая организация сама определяет, с какой целью она проводит процесс обучения, какие задачи она перед собой ставит.

В-третьих, выбор методов обучения будет определяться теми целями, для достижения которых процесс организуется.

Образовательный процесс – совокупность учебно-воспитательного и самообразовательного процессов, направленная на решение задач образования, воспитания и развития личности .

Особое внимание в этом определении следует обратить на две детали:

Первое, образовательный процесс состоит из двух элементов: учебно-воспитательного и самообразовательного процессов. Они связаны между собой, не могут эффективно проходить один без другого, и каждый из них определяет порядок проведения другого.

Второе, образовательный процесс направлен на решение трех задач: образовательной, воспитательной и развивающей. Именно наличие трех задач образовательного процесса позволяет определить его цели. Рассмотрим каждую из задач в отдельности.

Образовательная задача процесса обучения представляет собой ориентацию на усвоение обучающимся знаний, умений и навыков. В соответствии с этой задачей определяется, чему именно будет обучен персонал. Образовательный процесс может преследовать только одну цель – получение и усвоение знаний, навыков и умений. Такой подход к обучению был широко распространен в прошлом. Для этой задачи решающую роль играет использование двух процессов: учебного и самообразовательного. Исключение любого из них может значительно снизить качество обучения.

Воспитательная задача ориентирована на развитие у обучающегося определенных личных качеств и черт характера. В организациях эта задача может быть реализована для достижения самых различных целей, например, увеличения лояльности персонала, улучшения психологического климата путем снижения конфликтности работников и многих других.

Развивающая задача – ориентация учебного процесса на потенциальные возможности человека и на их реализацию. В концепции развивающего обучения обучающийся рассматривается не как объект обучающих воздействий учителя, а как самоизменяющийся объект учения.

Перечисленные задачи процесса обучения определяют многие сферы его применения. Приоритетность тех или иных задач в обучении будет зависеть от того, какие ставит перед собой организация. Каждая организация сама определяет, для чего она проводит обучение, но все же можно выделить основные цели, ради которых процесс обучения может проводиться:

· повышение качества человеческих ресурсов,

· повышение качества продукции или услуг, производимых организацией,

· проведение организационных изменений, в том числе приспособления к изменяющимся условиям внешней среды,

· развитие персонала,

· улучшение системы коммуникации в организации,

· формирование организационной культуры,

· увеличение уровня лояльности организации.

Повышение качества человеческих ресурсов – это сложное понятие, включающее в себя два основных элемента: получение персоналом основных знаний, умений и навыков, а также развитие качеств, необходимых для более эффективного выполнения своих должностных обязанностей.

В быстро меняющихся современных условиях многие организации сталкиваются с проблемой внедрения изменений. Это могут быть самые разные изменения: организационные, технологические, смена высшего руководства компании и многие другие. Для проведения этих изменений требуются и стратегический план развития, и оптимальная организационная структура управления, но, главное, необходим квалифицированный персонал, способный брать на себя ответственность и принимать решения. Особенно это относится к руководству. Эффективность внедрения любой инновации в организации независимо от ее типа определяется степенью заинтересованности и участия среднего и низшего управленческого звена . То есть процесс обучения должен помочь в первую очередь менеджерам преодолеть ряд качеств, мешающих внедрению изменений: это консерватизм, приверженность устоявшемуся порядку, четкое следование устоявшемуся порядку, склонность поддерживать иерархические отношения в неизменной форме.

Развитие персонала – это управляемый профессиональный, личностный и карьерный рост. Конечными целями данного процесса являются повышение профессионального уровня работников в соответствии с целями организации и формирование внутреннего кадрового резерва . Основополагающими при планировании карьеры и создании кадрового резерва являются следующие характеристики: наличие необходимых знаний, умений и навыков и необходимых личных качеств. И то и другое можно развивать посредством реализации той или иной задачи образовательного процесса.

Невозможно недооценить влияние обучения на формирование и развитие организационной культуры. Организационная культура – это совокупность целей и ценностей организации, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников . Организационная культура имеет три уровня: представление о ценностях, нормы и правила поведения, конкретное поведение работников. Информация о каждом из них может передаваться как по официальным, так и по неофициальным каналам коммуникации в организации. Процесс обучения – основа официального канала распространения информации о культуре организации. Только если он организован правильно, информация будет распространяться без искажений и будет достигать каждого работника организации.

Можно повысить лояльность работников к организации, используя обучение. Для этого могут использоваться самые различные методы и условия обучения. Например, лояльность организации может быть увеличена через распространение информации о ее добрых делах. Использование же обучения уже при приеме на работу может обеспечить «безболезненное» увольнение сотрудника . Под «безболезненным» понимается такое увольнение сотрудника, при котором у него не возникнет желания отомстить организации, принеся ей ущерб любой ценой.

Таким образом, обучение персонала в организации – это сложный процесс, ставящий перед собой три основные задачи: образовательную, развивающую и воспитательную. Это обеспечивает большое количество целей, которые могут быть достигнуты с помощью обучения кадров. Некоторые из них могут быть решены даже без особого внимания менеджера, организующего процесс обучения.

В современной практике компаниями используются различные виды организации процесса обучения. Их огромное количество. Их можно классифицировать по различным основаниям.

По месту проведения выделяют внутреннее обучение и внешнее.

Внутреннее обучение проводится на территории организации, внешнее – с выездом в специальную организацию, занимающуюся обучением персонала. Каждый из этих двух видов обучения имеет свои преимущества и недостатки. Выбор внутреннего обучения позволит организовать процесс обучения без отрыва от работы или таким образом, чтобы время, на которое работники оказались оторванными, было минимальным; еще одно преимущество внутреннего обучение – это то, что организации не приходится платить за здание учебного центра. Выбор внешнего обучения же, наоборот, отрывает персонал от работы, но это можно рассмотреть и с положительной стороны. Смена обстановки и вида деятельности (с выполнения прямых обязанностей на обучение) может послужить отдыхом для работников организации.

По форме занятий – лекции, семинары и тренинги.

Лекция (от лат. lectio - чтение), систематическое, последовательное изложение учебного материала, какого-либо вопроса, темы, раздела, предмета, методов науки . Основные требования к лекции: научность, идейность, доступность, единство формы и содержания, эмоциональность изложения, органическая связь с другими видами учебных занятий - семинарами, производственной практикой и др.

Семинар (от лат. seminarium - рассадник, переносное - школа), один из основных видов учебных практических занятий, состоящий в обсуждении учащимися сообщений, докладов, выполненных ими по результатам учебных исследований . Семинары используются и как самостоятельная форма тематических учебных занятий, не связанных с лекциями.

Тренинг (от англ. train - обучать, воспитывать) - систематическая тренировка или совершенствование определенных навыков и поведения участников тренинга .

Разница между ними огромная: на семинаре с участниками делятся некими знаниями, в то время как на тренинге у участников развивают навыки. Соответственно, тренинг подразумевает некоторое количество тренировочных упражнений, позволяющих участникам закрепить полученные навыки и получить от ведущего обратную связь – что именно они делают хорошо, а что плохо. Наличие такой практической части обуславливает вторую особенность тренингов – обычно они более продолжительны, нежели семинары, могут продолжатся до нескольких дней, хотя тут все зависит от целей, которых тренер планирует достичь.

По объекту обучения – корпоративные тренинги (семинары, лекции) и открытые. Корпоративный тренинг (семинар, курс лекций) – это такая форма обучения, при которой занятие разрабатывается для определенной организации с учетом ее особенностей. Могут быть как внешними (занятия заказываются специальной организации), так и внутренними (например, в корпоративном университете). Квалифицированно проведенный корпоративный тренинг, даже если он не является специализированным тренингом командообразования, все равно способствует сплочению коллектива. Участники в процессе тренинга включаются в общую деятельность, часто кардинально отличную от повседневной, лучше узнают друг друга, имеют возможность под грамотным руководством тренера даже разрешить производственные конфликты, накопившиеся за время совместной работы. То есть, грамотный корпоративный тренер, вне зависимости от того, какова его основная цель, оздоровит отношения в коллективе . Открытый тренинг (семинар, курс лекций) – это форма обучения, при которой занятие разрабатывается без учета особенностей организаций. Такие занятия могут быть только внешними и обязательно с привлечением тренера. В открытом тренинге, в отличие от корпоративного, обычно не участвует весь коллектив. Зачастую бывает достаточно провести обучение двух трех сотрудников, которые потом смогут эффективно донести суть тренинга до остальной части коллектива. Но при этом следует учитывать, что разный уровень квалификации в коллективе может привести к рассогласованию. Эта ситуация порождает большую неустойчивость, может привести к конфликтам.

По объекту обучения обучение также можно классифицировать как обучение высшего управленческого звена, обучение среднего звена и обучение непосредственных исполнителей. Обучение различных категорий работников должно быть основано на совершенно разных целях, так обучение исполнителей приведет, в первую очередь, к повышению качества продукции и экономической и технической безопасности организации; обучение среднего управленческого звена способствует легкому проведению изменений в компании; обучение же высшего звена управления изменит общие аспекты управления организацией. Следует отметить следующую закономерность, присущую современному российскому обществу. Высокая мотивация к образованию и самообразованию свойственна высшему управленческому звену, и она постепенно падает. Т.е. чем ниже место работника в организационной иерархии, тем ниже его мотивация к образованию и самообразованию . Таким образом, следует уделять тем больше внимания образованию работников, чем более низкое положение в организации и в обществе и более низкий уровень образования они имеют.

По субъекту обучения – с привлечением тренера и без привлечения. Чаще занятия проводятся с привлечением тренера (это такие методы обучения персонала как производственный инструктаж, чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров), но присутствие профессионала-тренера вовсе необязательно. В этом случае применимы следующие методы: смена рабочего места, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества и другие методы.

Методы обучения персонала – это способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся .

Такое разнообразие видов и форм процесса обучения позволяет организациям выбирать наиболее подходящий для них в данный момент и при определенных сложившихся условиях, позволяющий добиться поставленных целей. То есть выбор вида и формы процесса обучения должен определяться конкретными условиями, в которых организация функционирует и целями, которые должны быть достигнуты при помощи процесса обучения. Неверный выбор вида и формы обучения может свести на нет положительный эффект от проведенных мероприятий. Эффективность таких инвестиций в персонал будет ничтожно мала или даже может свести синергетический эффект в организации к нулю или сделать его отрицательным. И наоборот, правильный выбор вида и формы процесса обучения может существенно улучшить психологический климат в организации, разрешить межличностные противоречия .

Чтобы эффективность процесса обучения была высока, надо чтобы он был грамотно подготовлен и проведен. Выделяют следующие этапы процесса обучения:

· постановка целей обучения,

· определение потребности в обучении,

· комплекс подготовительных мероприятий,

· само обучение,

· проверка полученных знаний,

· оценка эффективности обучения.

При организации процесса обучения важно правильно сформулировать цели обучения . Как и всякие цели в управленческой деятельности они должны соответствовать принципу SMART (аббревиатура от слов Specific - конкретный, Measurable - измеримый, Agreed - согласованный, Realistic - реалистичный, Time-related – определенный во времени):

Стандарты исполнения должны быть. Конкретность подразумевает их ясность и отсутствие причин для спора. Стандарты исполнения должны быть измеряемыми, чтобы не возникало разногласий, насколько успешно они достигнуты (или нет). Стандарты исполнения должны быть согласованными. Если работники не согласны со стандартами, считая их слишком трудными, у них появляется стимул к неудаче - для доказательства своей правоты. Неблагоразумно ставить задачи, полностью игнорируя мнение исполнителей. Стандарты исполнения должны быть реалистичными и достижимыми. Стандарты исполнения должны быть соотнесены со временем, то есть известно, к какому моменту они должны быть достигнуты.

Но кроме общих характеристик целей, целям обучения свойственны следующие характеристики: цели служат ориентиром при разработке содержания учебных программ; они позволяют точно определить требования к обучающимся; они определяют форму организации процесса обучения и приоритеты в деятельности субъекта обучения и организаторов процесса обучения; они служат основой для последующей оценки эффективности обучения.

Они должны быть доведены до сведения всех работников целевой группы. Это необходимо для того, чтобы люди понимали, зачем их обучают, чувствовали ответственность.

Определение целей обучения является стратегическим пунктом в организации системы обучения в организации. В частности, в зависимости от поставленных целей формируется общая концепция учебных программ, разрабатываются соответствующие модели и технологи обучения. Однако, прежде чем приступать к составлению учебных программ, необходимо определить потребности в обучении персонала организации.

Потребность в обучении должна быть определена в двух основных аспектах: качественном (чему учить, какие навыки развивать) и количественном (какое число работников разных категорий надо учить). Оценка потребности в обучении может быть выявлена следующими методами:

1. Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.);

2. Ежегодная оценка рабочих результатов (аттестация). В ходе ежегодной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе "профессиональные знания" показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении.

3. Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений и определение уровня квалификации и профессиональной подготовки персонала, необходимого для их успешной реализации.

4. Наблюдение за работой персонала и анализ проблем, мешающих эффективной работе. Если в работе персонала регулярно имеют место ошибки, просчеты, ведущие к плохой работе, браку, нарушениям техники безопасности, неоправданно большим потерям времени, то эта информация может быть использована для обоснования заявки на обучение персонала и при подготовке программ обучения.

5. Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений. Сегодня это один из наиболее распространенных в российских организациях методов определения потребности в обучении работников.

6. Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры.

7. Изменения в работе, предъявляющие более высокие требования к квалификации персонала.

8. Индивидуальные заявки и предложения работников. Если работник заинтересован в получении определенных знаний и навыков, он может подать заявку на имя руководителя отдела обучения, завизированную его непосредственным руководителем, указав, в каком именно обучении он нуждается.

9. Опросы работников. Опросы персонала, призванные оценить их потребность в получении новых профессиональных знаний и развитии навыков позволяют точнее определить потребность в обучении для конкретных категорий персонала, конкретных подразделений или отдельных работников. Опросы могут охватывать всю организацию или отдельные подразделения, могут быть выборочными, охватывая лишь репрезентативную выборку. Если круг респондентов невелик, можно воспользоваться методом интервью.

10. Изучение опыта других организаций. Часто опыт конкурентов или родственных предприятий дает важные подсказки, связанные с необходимостью обучения той или иной категории персонала для поддержания необходимого уровня конкурентоспособности.

На основе выявленной потребности в обучении проводится комплекс подготовительных мероприятий .

Обязательной частью в нем является определение содержания, форм и методов обучения. Содержание должно определяться задачами, стоящими перед организацией в краткосрочной и среднесрочной перспективе. К важнейшим характеристикам изучаемого материала относятся его содержание, сложность и степень структурированности. Три этих характеристики и цели обучения определяют формы и методы обучения.

В комплекс подготовительных мероприятий входят также определение обучающей компании, составление учебных программ, группы людей, направляемых на обучение, выбор преподавателей и другие мероприятия. Все они могут быть выполнены как специалистами самой организации, так и с привлечением внешнего консультанта.

Далее происходит сам процесс обучения . Он строится исходя из целей обучения, качественной потребности в обучении и подготовленных программ. Важную роль в процессе обучения играют условия: помещение должно быть приспособлено или легко приспосабливаемо для проведения в нем занятий, должны соблюдаться температурный режим, режим освещенности и другие. Во время процесса обучения должны быть также обеспечены текущий контроль за посещаемостью, бесперебойная реализация учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым.

Следующий этап – проверка полученных знаний . При внешнем обучении оценить знания, полученные работниками, довольно сложно, так как организация, проводившая обучение заинтересована в высоких показателях усвоения знаний и может исказить результаты оценки, или они могут быть необъективными. В остальных случаях оценить полученные знания можно. Существуют различные методы оценки знаний, так, в зависимости от формы и методов обучения, работники могут сдавать зачет, экзамен, писать какую-либо работу (например, бизнес-план), могут быть проведены деловая игра, практика (например, при развитии навыков публичных выступлений, формой оценки полученных навыков может быть публичное выступление перед структурным отделом организации).

Завершающий этап процесса обучения персонала – оценка эффективности персонала . Его основная цель заключается в анализе влияния обучения на конечные результаты деятельности всей организации.

Оценить эффективность процесса обучения в цифрах реальной прибыли достаточно сложно , поэтому возможна оценка эффективности на основе качественных показателей. Так некоторые программы проводятся не для получения знаний, умений и навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения.

Для качественной оценки эффективности процесса обучения могут также использоваться косвенные методы, такие как сравнение результатов тестов, проводимых до обучения и после, наблюдение за рабочим поведением прошедших обучение сотрудников, наблюдение за отношением обучающегося к изменениям проводимым на предприятии и другие.

Возможна также количественная оценка. Но и она основана на на относительных показателях, таких как удовлетворенность слушателей учебной программой, оценка усвоения учебного материала, эффективность удовлетворения запросов компании в обучении, выражаемых числами от 0 до 1. Каждому показателю присваивается свой коэффициент важности, который может меняться в зависимости от организации. Тогда интегральный показатель рассчитывается как среднее арифметическое произведений этих показателей на коэффициенты важности.

Оценка эффективности процесса обучения позволяет решить следующие задачи: осуществление контроля за реализацией программных пунктов системы обучения; анализ и корректировка слабых сторон; мониторинг эффективности, качества; мониторинг результативности обучения; разработка и внедрение корректирующих мероприятий.

Каждая организация, проводящая обучение, стремится, чтобы его эффективность была максимальной. Чтобы добиться этой цели требуется уделить достаточно внимания каждому этапу процесса обучения. Невнимание к любому из этапов, скорее всего, сведет на нет все результаты этого или будущих процессов обучения персонала в организации.

Итак, процесс обучения персонала – это неотъемлемая часть кадровой политики успешной организации, который может преследовать самые различные цели: повышение качества человеческих ресурсов, повышение качества продукции или услуг, производимых организацией, проведение организационных изменений, в том числе приспособления к изменяющимся условиям внешней среды, развитие персонала, улучшение системы коммуникации в организации, формирование организационной культуры, увеличение уровня лояльности организации. Недостаточное внимание к нему или неправильная его организация может породить множество проблем в организации, которые, в конечном счете, снижают эффективность организации. Множество видов, форм и методов образовательного процесса позволяет выбирать подходящий или совокупность подходящих для каждой отдельной уникальной социальной организации.

Для того чтобы правильно оценить влияние различных процессов на социальную организацию, надо разобраться в сущности понятия «социальная организация».

В наиболее общем виде определение социальной организации выглядит так:

Социальная организация – система социальных групп и отношений между ними .

Социальная группа – совокупность людей, объединенных общностью интересов, профессии, деятельности и т.п.

Социальная организация по своей природе является социальной системой.

Социальная система – целостное образование, основными элементами которого являются люди, а также их устойчивые связи, взаимодействия и отношения .

Социальной системе, как и любой другой системе, присущ ряд свойств: определенный набор элементов, из которых она состоит, и взаимосвязи между ними, определенные границы, которые определяют размеры системы и характер ее взаимодействия с внешней средой и другие. Но кроме общих свойств, социальной системе присущи и специфические свойства. Первое заключается в том, что социальная система состоит из двух постоянно взаимодействующих подсистем: управляющей и управляемой. Взаимосвязь между ними может носить самый различный характер. Ее, в первую очередь, определяют цели и интересы подсистем, методы управления и тот факт, что управляющая подсистема является частью управляемой, т.е. управленческие решения, принятые управляющей подсистемой будут влиять на обе подсистемы.

Второе, но не менее существенное, свойство социальной организации как системы заключается в том, что она состоит из людей, поведение которых зависит от множества факторов: физических (в том числе физиологических), психических и психологических. В большинстве случаев невозможно учесть влияние каждого из них. Это определяет важную ее особенность – ей присуща высокая степень неопределенности, которую невозможно преодолеть, но следует минимизировать. В современной теории управления из перечисленных факторов наибольшее внимание уделяется психологическим.

В этой связи одной из основных категорий управления социальной организацией становится ее коллектив.

Коллектив – группа совместно работающих лиц, в которой люди взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждый оказывает влияние на других и одновременно находится под их влиянием .

Коллектив обладает следующими основными свойствами: все члены коллектива занимаются совместной деятельностью, которая направлена на достижение общих целей; единая организация и управление; относительная устойчивость и длительность функционирования.

Психологический климат в коллективе можно охарактеризовать через следующие показатели: его сплоченность, наличие одного или нескольких лидеров в коллективе, их влияние на деятельность коллектива.

Сплоченность коллектива – это абстрактное понятие, которое характеризует качественное состояние коллектива. Его точнее всего характеризуют такие показатели как количество взаимосвязей между членами коллектива, их характер, наличие или отсутствие общих целей и интересов.

Взаимосвязи между членами коллектива определяются внутриорганизационной коммуникацией. Выделяют два основных вида коммуникации: горизонтальную и вертикальную. Они определяют соответственно отношения между членами коллектива одного профессионального статуса и их отношения с начальством и их подчиненными.

Необходимым условием эффективной коммуникации, а в конечном счете и эффективности межличностных отношений, является наличие определенных личных качеств. Это, прежде всего, сензитивность , благодаря которой возможна глубинная позитивная коммуникативная установка, которая обычно воспринимается нами как мера теплоты межличностных отношений, а также искренность, эмпатия, активное конструктивное отношение и себе и другим. В процессе общения сензитивность и теплота способствуют лучшему взаимопониманию. По общему признанию психологов, эти свойства личности лежат в основе всех отношений между людьми , поэтому их надо развивать. Развитие личностных качеств – это одна из трех основных задач процесса обучения, развивающая.

Для целевого развития этих качеств личности предназначены специальные тренинги, в ходе которых отрабатываются вербальные и невербальные средства коммуникации. Развитие таких навыков и умений – задача не одного дня, но она решается средствами современного тренингового инструментария. Тренинги могут существенно отличаться в разных организациях, и они должны разрабатываться с учетом особенностей конкретной организации. Но в общем виде они должны иметь три основных блока: знакомство с факторами эффективной организации, изучении способов передачи образной информации вербальными и невербальными средствами, развитие коммуникативных навыков. Этот список не исчерпывающий. Для менеджеров очень эффективным может быть тренинг по развитию навыков публичного выступления, особенно если им приходится часто взаимодействовать с большими аудиториями.

Большое влияние на процесс эффективной коммуникации в коллективе оказывает уровень квалификации работников. Он должен быть приблизительно на одном уровне. Это делает необходимым при организации процесса обучения учитывать ряд существенных факторов: нельзя допускать такого положения дел, чтобы профессиональный уровень руководителя был ниже уровня подчиненных (такая ситуация возможна при организации корпоративных тренингов, когда руководитель по соображениям субординации в нем не участвует, и подчиненные получают знания, которыми руководитель не обладает); чтобы профессиональный уровень руководителя был значительно выше уровня подчиненных (это может привести к ситуации, когда подчиненные, не понимая целей руководителя, просто не захотят реализовывать его управленческие решения или даже выделят из своей среды неформального лидера, цели и интересы которого будут более соответствовать их коллективным целям). Обе описанные ситуации могут привести к конфликту в коллективе. Для избежания конфликта важно, кроме уровня квалификации и профессионализма членом коллектива, чтобы организационные цели были четко сформулированы и доведены до сведения всех работников.

Существуют также специальные тренинги командообразования и лидерства , которые проводятся специализированными компаниями, работающими в сфере корпоративного образования или внутренними корпоративными университетами.

В современных условиях активно развивающегося рынка и появления новых технологий профессиональные навыки работников быстро устаревают, поэтому способность организации постоянно повышать их квалификацию является одним из важнейших факторов ее долгосрочного успеха. Под «новыми технологиями» здесь подразумеваются не только нововведения в производство, но и в других сферах, в том числе в управлении.

Изменения в организации необходимы и неизбежны, в противном случае организация не выживет. Под развитием понимается необратимое направленное закономерное изменение объектов, в результате которого возникает их новое качественное состояние .

Развитие социальных систем может проходить по двум путям: эволюционному и революционному.

Эволюция – развитие в результате постепенных непрерывных изменений, переходящих одно в другое без скачков и перерывов при сохранении качественной определенности в ходе качественно-количественных изменений .

Революция – коренное качественное изменение, резкий скачкообразный переход от одного качественного состояния к другому, от старого к новому .

В обоих случаях организации требуется организация обучения персонала, но оно будет существенно различаться в зависимости от того, каков будет характер развития организации.

При эволюционном развитии организации менеджменту следует обратить внимание на то, чтобы развитие персонала соответствовало развитию производственной сферы (сферы услуг). Возможны два варианта нарушения этого соответствия. Первый: сфера производства (услуг) совершенна, но профессиональная подготовка персонала слишком низкая, чтобы эффективно использовать это преимущество организации. Второй: сфера производства не развита, а профессиональный уровень работников организации высок, что приводит к тому, что персонал осознает низкую эффективность своего труда, это отрицательно сказывается на психологическом климате (особенно на отношениях с начальством), на мотивации труда работников и, в конечном итоге, на эффективности функционирования организации в целом. Обе описанных ситуации сводят синергетический эффект организации как социальной системы к нулю или даже делают его отрицательным.

Чтобы избежать подобных ситуаций в организации желательно наличие системного подхода к развитию персонала, который предполагает два направления развития сотрудников: выполнение регулярного плана обучения и работу с кадровым резервом .

Первое направление – выполнение регулярного плана обучения – предполагает наличие определенной стратегии в обучении. Наиболее эффективно с этой задачей (если у организации достаточно денежных средств) справляется корпоративный университет .

При этом нельзя не учитывать самообразование персонала. Различные его категории имеют различную мотивацию к повышению своей квалификации. Она зависит от ряда факторов: профессиональной принадлежности людей, их места жительства , их социального статуса, принадлежности к управляющей или управляемой подсистема социальной организации .

Революционное развитие социальной организации связано, как правило, с изменением организационной структуры. Грамотно организованная реорганизация проводится в несколько этапов: подготовка, сбор информации и определение проблем, выработка общего и полного понимания решаемых проблем, организационно-техническое проектирование, социальное проектирование, преобразования .

Почти на каждом этапе важно учитывать влияние обучения на реорганизацию.

На этапе подготовки необходимо ответить на вопросы: Какие необходимые качества отсутствуют у работников организации и можно ли их восполнить за счет дополнительной подготовки сотрудников? Какие специфические навыки реорганизации должны приобрести члены группы? На этом этапе обучается специальная группа реорганизации, которая и будет заниматься разработкой всех остальных этапов.

На втором и третьем этапах производится предварительное планирование реорганизации, в том числе планируется процесс обучения персонала, который будет необходим для эффективной работы персонала в реорганизованной организации.

Целью этапа социального проектирования является выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На этом этапе, в том числе, намечаются необходимые изменения в распределении обязанностей, полномочий, знаний и квалификации персонала. При этом разрабатывается набор характеристик, навыков, знаний и ориентаций персонала, относящихся к текущему и реорганизуемому процессам. Составляются специальные матрицы, на основе которых можно проследить потребность в обучении разных групп персонала.

На этапе преобразований происходит само обучение персонала, которое было разработано и запланировано на предыдущих этапах.

Вопросы обучения персонала достаточно хорошо проработаны в современном российском законодательстве.

Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 содержит раздел IX«Подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников. Рассмотрим его подробнее.

Работники имеют право на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации, необходимость которых определяется в большинстве случаев работодателем. Исключением служат некоторые государственные учреждения, в том числе органы некоторые государственной и муниципальной власти, учреждения здравоохранения и некоторые другие. Например, каждый специалист по таможенному оформлению обязан каждые два года, начиная с года, следующего за годом получения квалификационного аттестата, проходить обучение по программам повышения квалификации, утверждаемым высшими органами государственной власти, в объеме 40 академических часов .

Обучение работников производится на основании ученического договора, который заключается между работником и работодателем. Он регулируется гражданским и трудовым законодательством. Ученический договор не имеет строгой формы и может варьироваться в зависимости от конкретных целей, преследуемых организацией и интересов работника. Пример ученического договора представлен в приложении 2.

Грамотно составленный ученический договор может улучшить мотивацию работника к обучению и труду после обучения. Так наличие пункта об обязанности работника отработать определенный срок после прохождения обучения не является существенным при составлении ученического договора, то есть он может быть и включен в него, и не включен. Наличие такого пункта дает работодателю дополнительные гарантии в том, что работник не уволится сразу же по окончании оплаченных курсов. С другой стороны отсутствие такого пункта, если на это ненавязчиво обратить внимание при заключении договора, может подчеркнуть доверие работодателя к работнику, что положительно скажется на отношениях в коллективе и мотивации к труду.

Важным для работодателя является пункт 23 статьи 264 Налогового кодекса РФ исключает из налогооблагаемой прибыли расходы на подготовку и переподготовку кадров, состоящих в штате налогоплательщика, на договорной основе.

Таким образом, российское законодательство составлено таким образом, чтобы стимулировать работодателя повышать профессиональный уровень работников, и работники обладали социальными гарантиями и были заинтересованы в прохождении обучения.

Социальная организация состоит из людей, и это определяет ряд ее специфических свойств. При подготовке, планировании и проведении обучения особенно актуальной становится проблема учета всех личных и коллективных факторов, оказывающих влияние на деятельность организации. Высокая степень неопределенности увеличивает риски компании. Для снижения рисков необходимо уменьшить неопределенность, рассматривая в подробностях психологические аспекты деятельности коллектива, подготовить персонал и организацию к постоянно меняющимся условиям внешней среды организации. Снижение рисков, связанных с персоналом, возможно и необходимо посредством заключений гражданско-правовых договоров. При этом основными факторами эффективного управления и обучения кадров выступают высокий уровень профессиональной подготовки менеджеров по работе с персоналом и линейных менеджеров и заинтересованность государства в повышении среднего профессионального уровня работоспособного и обучающегося населения.

1. Федеральные законы.

1.1. Налоговый кодекс РФ (Часть II)//Собрание законодательства Российской Федерации. – 2000. – N 32. – Ст. 3340

1.2. Таможенный кодекс Российской Федерации от 28 мая 2003 г. N 61-ФЗ//Собрание законодательства Российской Федерации. – 2003. – N 22. – Ст. 2066

1.3. Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 N197-ФЗ//Собрание законодательства Российской. – 2002. - N 1 (часть I). – Ст. 3

2. Документы и нормативно-правовые акты, принятые федеральными органами исполнительной власти.

2.1. Письмо Госналогслужбы РФ от 11 декабря 1997 г. N 13-0-15/404 "По отдельным вопросам учета и налогообложения"//Текст письма официально опубликован не был

2.2. Приказ Минобразования РФ от 6 сентября 2000 г. N 2571 "Об утверждении Положения о порядке и условиях профессиональной переподготовки специалистов"//Бюллетень Министерства образования Российской Федерации. – 2001. – N 1

3. Книги.

3.1. Коджаспирова Г.М., Коджаспиров А.Ю. Педагогический словарь для студентов высших и средних педагогических заведений//М.: издательский центр Academia, 2002. – 176 с.

3.2. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2005. – 648 с.

4. Статьи в журналах.

4.1. Балашенко В., В. Романенко Как воспитать идеального менеджера?//Справочник по управлению персоналом. – 2004. - №2. – С. 70-80

4.2. Бекоева Д.Д., Тихенький В.Г., Черняева Г.В. Тренинг как фактор эффективной коммуникации//Управление персоналом. – 2004. - №20. – С. 40-43

4.3. Борисова Я.В. Оценка персонала в условиях быстро растущей компании// Справочник по управлению персоналом. – 2004. - №7. –С. 60-66

4.4. Громкова М. Актуальность проблем образования взрослых в России//Консультант директора. – 2004. – №18. – С. 35-36

4.5. Ерошин М. Московский опыт реализации политики по подготовке и переподготовке кадров для малого и среднего бизнеса//Консультант директора. – 2004. - №13. – С. 24-32

4.6. Лаврина Т.В., Тютин А.А., Богомолова Н.В. Системный подход в обучении// Справочник по управлению персоналом. – 2003. - №4. – С. 74-80

4.7. Моргунов Е. Корпоративный университет как институт становления научающейся компании//Управление персоналом. – 2004. - №1-2. – С. 46-50

4.8. Организация работы по обучению персонала//Управление персоналом. – 2004. - №1. – С. 56-63

4.9. Погодина Г.В. К благонадежности через обучение//Справочник по управлению персоналом. – 2004. - №10. – С. 84-90

4.10. Погодина Г.В., Дмитриев Г.В. Обучение персонала при внедрении новых технологий//Справочник по управлению персоналом. – 2004. - №7. – С. 50-58

4.11. Савина Е.П. Искусство планировать развитие персонала//Справочник по управлению персоналом. – 2004. – №1

4.12. Терещук Н.И. Как сделать процесс обучения эффективным//Справочник по управлению персналом. – 2003. - №4. – С. 62-72

5. Интернет – источники.

5.1. Большая советская энциклопедия// http://encycl.yandex.ru/yandsearch?enc_abc=%C0&encyc=yes&rpt=encyc&how=enc_abc_rev&encpage=bse

5.2. Варламова Е. Как и зачем обучают персонал//http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?uchenie

5.3. Глоссарий.ру: словари по общественным наукам//http://www.glossary.ru

5.4. Гурова Т., Тарусин М. Реальная Россия// Эксперт. – 2005. - №19 (466) от 23.05.2005. - http://www.expert.ru/expert/current/data/19-temaog.shtml?_medvs

5.5. Доклад 15 фатальных ошибок при подборе персонала//http://hr-journal.ru/archive/article.shtml?doklad

5.6. Жульев Л. Кладезь управленческой мудрости//http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?kladez

5.7. Калабин А. Харизматическое управление: теория и практика// http://subscribe.ru/archive/economics.school.charizma/

5.8. Коновалов А. Корпоративный тренинг: скрытая угроза//http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?ugroza

5.9. Требования к стандартам исполнения//http://dps.smrtlc.ru/Metod/Kontr_Rab_Pr_04.htm

5.10. Федюкин И., Шмаров А.Годный, но необученный//Эксперт. – 2005. - №6 (453) от 14.02.2005 - http://www.expert.ru/expert/current/data/6e-obraz.shtml?_medvs

Образовательные потребности российских граждан в 2001 году (по данным министерства образования РФ).

В опросе участвовало 58 005 тысяч человек в возрасте от 16 до 60 лет. Потребности основаны не на реальном рыночном спросе, а на опросе мнения.

Приложение 2

Пример ученического договора

Ученический договор

г. Южно-Сахалинск «____» ________ 2005 г.

Именуемое в дальнейшем «Работодатель», в лице директора по персоналу _____________________________, действующего на основании _____________________________ с одной стороны, и _____________________________________, именуемый в дальнейшем «Работник», с другой стороны, заключили настоящий договор о нижеследующем.

1. Предмет договора:

1.1. Настоящий ученический договор является дополнительным к трудовому договору, заключенному между Работодателем и Работником на неопределенный срок.

1.2. Предметом настоящего договора является обучение Работника по программе ______________________________________________________ _________________________________________________________________.

1.3. Срок обучения составляет __________________________________________

2. Обязанности сторон:

2.1. Работодатель направляет Работника на обучение по программе, указанной в п. 1.2. настоящего договора в ________________________________________ _________________________________________________________________.

2.2. Работодатель оплачивает стоимость обучения в размере _________________ _________________________________________________________________.

2.3. Работник по направлению обязан обучиться в соответствии с пунктом 1.2. настоящего договора.

2.4. По окончании обучения Работник обязан проработать по трудовому договору с Работодателем в соответствии с полученной квалификацией не менее трех лет после окончания обучения.

2.5. На время обучения за Работником сохраняется и выплачивается средняя заработная плата.

3. Ответственность сторон:

3.1. В случае отрицательного результата сдачи экзамена Работник осуществляет повторную сдачу экзамена с дополнительной платой за свой счет.

3.2. В случае прекращения трудового договора с Работодателем, предусмотренным ст. 80 и ст. 81 п. 3, п. 5, п. 6 (а, б, г), п. 7, п.11 Трудового кодекса РФ, до истечения срока, предусмотренного п. 2.4. настоящего договора, Работник в соответствии со ст. 249 Трудового кодекса РФ выплачивает Работодателю денежные средства в размере _________________________________________________________________, затраченные на его обучение.

4. Сроки действия договора

4.1. Срок начала действия договора – с момента его подписания.

4.2. Срок окончания действия настоящего договора ________________________.

5. Прочие условия:

5.1. Договор составляется в двух экземплярах, имеющих одинаковую юридическую силу, для каждой из сторон.

5.2. Споры, возникшие между Работником и Работодателем, разрешаются в установленном законодательно порядке.

Работник: Работодатель:

Федюкин И., Шмаров А.Годный, но необученный//Эксперт. – 2005. - №6 (453) от 14.02.2005 - http://www.expert.ru/expert/current/data/6e-obraz.shtml?_medvs

Коджаспирова Г.М., Коджаспиров А.Ю. Педагогический словарь для студентов высших и средних педагогических заведений//М.: издательский центр Academia, 2002. – С. 95

Балашенко В., В. Романенко Как воспитать идеального менеджера?//Справочник по управлению персоналом. – 2004. - №2. – С. 80

Коджаспирова Г.М., Коджаспиров А.Ю. Педагогический словарь для студентов высших и средних педагогических заведений//М.: издательский центр Academia, 2002. – С. 94

Лаврина Т.В., Тютин А.А., Богомолова Н.В. Системный подход в обучении//Справочник по управлению персоналом. – 2003. - №4. – С. 74

Моргунов Е. Корпоративный университет как институт становления научающейся компании//Управление персоналом. – 2004. - №1-2. – С. 46

Высококвалифицированный персонал являетсязалогом успеха любой организации. Именно этим вызвана необходимость организации обучения работников организации. Оно проводится по разным формам и методам, которые выбираются в зависимости от целей и задач посещения занятий.

Организация обучения персонала

Необходимость посещения работниками занятий диктуют такие факторы, как внедрение инновационной технологии или техники, производство современных товаров и др. Это может быть , тренингов, лекций на различные группы слушателей. Создаются условия для изменения определенных видов работ, именно поэтому базовое образование не может в полной мере обеспечить необходимую квалификацию сотрудников.

Чтобы ознакомиться с новыми технологиями или переквалифицировать знания, понадобятся занятия, проводимое в разных формах. Учитывайте, профессиональное обучение работников невозможно организовать без необходимого оборудования, материалов и инструментов. О том, что нужно знать при организации корпоративных тренингов, можете . Но учитывайте, лучше, чтобы этим занимались специализированные компании. Ведь только профессиональные тренера обеспечат необходимый уровень подготовки, благодаря чему эффективность прохождения курса будет на высочайшем уровне.

Система обучения персонала

Это совокупность разных согласованных и взаимосвязанных компонентов, которые, усиливая друг друга, работают на достижение определенных целей. В систему входят различные семинары, лекции и другие формы. Очень важны корпоративные тренинги на командообразование. Об особенностях этих занятий читайте в .

Грамотная организация системы повышения квалификации персонала дает такие результаты:

1. Повышение производительности труда.
2. Ускорение адаптации в компании новых сотрудников, достижения ими требуемого уровня эффективности.
3. Посещение занятий персоналом без отрыва от основных обязанностей или с минимальным отрывом от работы, сотрудники снабжаются знаниями непосредственно на своих рабочих местах.
4. Выявление знаний сотрудников, о которых они сами могут не знать, систематизация знаний, эффективная работа в команде.
5. Легкое внедрение изменений организационного плана.
6. Повышение лояльности сотрудников и их желания работать для достижения общей цели и .
7. Обеспечение постоянства сотрудников на важных для организации должностях.

Виды

Сегодня выделяются основные виды обучения: профессиональная подготовка кадров, повышение квалификации кадров и переподготовка кадров (переквалификация). Рассмотрим лишь главные черты рассмотреных способов, а более подробную информацию вы найдете здесь .

Профессиональная подготовка кадров

Данный вид заключается в подготовке квалифицированных кадров, которые владеют совокупностью специальных знаний, умений и навыков. Подготовку можно считать оконченной, когда человек получил квалификацию для осуществления определенного вида деятельности.

Повышение квалификации кадров

Повышение квалификации кадров или профессиональное совершенствование – это занятия для сотрудников, проводимые с целью усовершенствования знаний в связи с повышением требований к работе, повышением в должности и другими факторами.

Переподготовка кадров

Переквалификация заключается в получении новых знаний, навыков и умений. Переподготовка требуется в случае овладения новой профессии или изменением требований к результатам труда.

Основные методы и формы

Выделяют два основных метода: на рабочем месте с выполнением работником своих обязанностей; вне рабочего места, когда работник посещает специальные занятия, проводимые за пределами организации. Второй вариант является более эффективным, и зачастую для повышения квалификации выбираются .

Методы, используемые на рабочем месте:

1. Приобретение опыта в определенной сфере.

2. Производственный инструктаж (ознакомление сотрудника с новыми обязанностями или новым рабочей обстановкой).

3. Ротация кадров (смена рабочего места).

4. Использование сотрудников как стажеров.

5. Подготовка в проектных группах (решение крупных задач группой сотрудников).

Методы, используемые вне рабочего места:

1. Фронтальное занятие (лекция) – используется при необходимости передачи большого объема информации быстро в компактной форме.

2. Конференции и семинары – активное обучение, во время которого проходит коллективное обсуждение разных аспектов темы, а благодаря дискуссиям совершенствуется логическое мышление.

4. Опрос экспертов – мероприятие, во время которого участники задают вопросы, а квалифицированные специалисты отвечают на них.

Более подробная информация о методах и формах обучения персонала будет рассмотрена в другой статье .

Семинары для персонала

Семинары – это занятия для больших групп людей с целью подачи теоретического материала и дельнейшего его закрепления проведением дискуссий. Это эффективный вид, но все же большинство руководителей выбирают работу в команде.

Проведение тренингов

Тренинги для персоналапозволяют за минимальные сроки улучшить ключевые компетенции, проработать навыки и умения сотрудников. Они могут быть профильными: для маркетологов, бухгалтеров, юристов, специалистов отдела логистики и т.п. Для совершенствования личностных качеств работников предлагаются: тренинги по мотивации, тайм-менеджменту, лидерству, работе в команде. Руководители сами выбирают, какие тренинги лучше подойдет для их работников.

Что такое бизнес коучинг

Бизнес-коучинг – это эффективный метод, отличающийся от классических консалтинга и тренингов тем, что при проведении не даются советы и рекомендации, а вместе с клиентом ищутся пути решения проблемы. От обычного консультирования коучинг отличается тем, что он направлен на мотивацию. Кстати, на сайте есть несколько роликов для мотивации, которые можно .

Каждый метод обучения основан на достижении определенных целей. Исходя из этого, руководители сами решают, какой из них больше всего подойдет для сотрудников и даст максимальный результат.

Введение

3. Методы профессионального обучения

4. Особенности обучения руководителей организаций

4.1 Внутрифирменное обучение как технология развития кадрового потенциала организации

4.2 Внутрифирменное обучение как процесс непрерывного образования и его особенности

5. Затраты на обучение и определение эффективности обучения

Заключение

Обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала. Быстро изменяются как внешние, так и внутренние условия функционирования организации, что ставит организации перед необходимостью подготовки персонала к изменениям. Поэтому обучение персонала не является самоцелью для организации, оно должно быть связано с процессами организационного развития.

Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации.

Профессиональное обучение – процесс формирования у сотрудников организации специфических профессиональных навыков посредством специальных методов обучения.

Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании.

1. Определение потребностей в обучении

В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Управление профессиональным развитием превратилось в последние два десятилетия в ключевой элемент управления современной организацией. Формами профессионального развития являются – планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение.

Цикл профессионального обучения начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении несоответствия между требуемыми и существующими компетенциями сотрудников и организации. Поскольку затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективности ее деятельности и соответствующим образом измеряет его эффективность. Разработка и реализация программ профессионального обучения может осуществляться как самой организацией. Так и специализированными компаниями, в каждой конкретной ситуации выбор определяется анализом преимуществ и недостатков каждого варианта. Выбор конкретных методов обучения определяется стоящими перед программой целями, характеристиками обучающихся и находящихся в распоряжении организации ресурсами.

В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов. Управление этим процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей.

Выполнение должностных обязанностей требует от сотрудников организации знания рабочих процедур и методов выпускаемой продукции и оказываемых услуг, умения работать на установленном оборудовании и т. п. Потребности, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок руководителей подразделений и самих работников, путем проведения опросов руководителей и специалистов (отдел профессиональной подготовки рассылает анкету с просьбой указать в ней потребности в профессиональном обучении), анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников.

Еще один источник информации о потребностях в профессиональном обучении – индивидуальные планы развития, подготавливаемые сотрудниками в момент аттестации, а также заявки и пожелания самих сотрудников, направляемые непосредственно в отдел профессиональной подготовки. Стратегия развития компании, зафиксированная в специальных документах и выступлениях ее высших руководителей, также является важным источником сведений о потребностях в профессиональном обучении. Задача специалистов часто состоит в том, чтобы перевести достаточно общие положения организационной стратегии на язык профессионального обучения.

Для обеспечения потребности в кадрах, особенно в ситуации закрытой кадровой политики, важно продвигать уже работающий персонал – что создает совершенно особое, патриотическое отношение к организации.

Процедуры планирования карьеры, обучения персонала помогают и организации, и персоналу спрогнозировать удовлетворение как организационных, так и индивидуальных целей профессионального и должностного роста. В целях определения потребности в обучении целесообразно использовать результаты оценки труда и персонала, провести анализ плана стратегических преобразований, оценить успешность программ подготовки, которую проходят студенты соответствующих учебных заведений, провести диагностику уровня подготовленности новых сотрудников.

2. Цели и направления обучения

На основе предварительного анализа задач необходимо определить конкретные функции или элементы рабочего процесса, требующие улучшения или развития. То, что Вы надеетесь достичь с помощью обучения, должно быть зафиксировано в четко сформулированных целях обучения. Причем эти цели должны быть четко и ясно сформулированы, так как только в этом случае можно оценить будет ли обучение эффективным.

Цели обучения образуют основу для создания детальной учебной программы, само содержание которой зависит от количества и вида учебных целей. При этом не следует забывать о личностных характеристиках сотрудника, которого предполагается обучать.

Цель профессионального обучения – подготовка персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач.

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.

Точка зрения работодателя. Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются:

Организация и формирование персонала управления;

Овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

Воспроизводство персонала;

Интеграция персонала;

Гибкое формирование персонала;

Адаптация;

Внедрение нововведений.

Точка зрения наемного работника. Бартц и Шайбл определяют следующие цели непрерывного образования:

Поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

Приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

Приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

Развитие способностей в области планирования и организации производства.

Мотивацией непрерывного обучения в американских компаниях является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации.

Обучение уже сложившегося профессионала, работающего в организации, важно в первую очередь для самой организации. Для успешного функционирования необходимо, чтобы руководство осуществляло деятельность в двух основных направлениях - внешняя адаптация и внутренняя интеграция:

С точки зрения направлений в обучении можно выделить пять основных ситуаций.

Таблица 1

Основные ситуации с точки зрения направлений в обучении

Ситуация	Конкретизация потребности в обучении	Метод обучения
1.	Специализированные программы обучения (тренинга продаж, переговоров, креативности)	Методы поведенческого тренинга
2.	Программы командообразования	Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации
3.	Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов	Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры
4.	Управленческая подготовка	Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры
5.	Подготовка к организационным инновациям	Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций организации

обучение руководитель потенциал эффективность

Методы профессионального обучения

Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две большие группы – обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места. Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество.

Методы обучения персонала - способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся. Профессиональное обучение - процесс формирования у сотрудников организации специфических профессиональных навыков посредством специальных методов обучения.

Методы обучения персонала могут классифицироваться по разным признакам (табл.1).

1) Пассивные и активные - различаются по степени активности, которую проявляют обучающиеся. Например, лекция, во время которой слушатель может дремать, заниматься своими делами, или деловая игра, требующая участия всех. Разделить методы обучения однозначно на активные и неактивные непросто. Некоторые из них являются переходными к практическим занятиям и самостоятельной работе. Бесспорно, к активным методам обучения можно отнести разбор конкретных ситуаций, занятия-дискуссии по проблемам предприятия, а также учебно-практические конференции по обмену опытом. Разновидностями активных методов обучения со специальными возможностями формирования и развития социально-психологических качеств являются ролевой разбор конкретной ситуации (инсценировка) и методы социально-психологического тренинга.

2) Индивидуальные и групповые - при индивидуальном методе обучения. Проявляется возможность полностью сосредоточиться на конкретных знаниях и умениях одного человека; профессиональное обучение и переобучение незанятых граждан и безработных; групповое обучение требует соответственно меньше и финансовых затрат.

3) С отрывом и без отрыва от производства - методы обучения без отрыва от производства интегрированы с самим производственным процессом немедленно применяются на практике.

По видам обучение делится на: подготовку новых работников, переподготовку, повышение квалификации, развитие компетенции.

По длительности можно выделить долгосрочное и краткосрочное обучение.

По формам обучение бывает: групповое и индивидуальное обучение.

Также методы обучения персонала можно разделить на две группы:

Обучение на рабочем месте: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места, направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, метод делегирования ответственности и другие методы;

Обучение вне рабочего места: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества и другие методы.

Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.

Таблица 1 - Классификация форм обучения

Количество участников	Режим обучения	Место организации обучения
		Внутри компании	Вне компании
Групповое обучение	С отрывом от производства	Закрытые семинары, курсы	Закрытые семинары, курсы
	Без отрыва от производства	Техническая учеба
Индивидуальное обучение	С отрывом от производства
	Без отрыва от производства	Техническая учеба, ротация, стажировка, наставничество, самообучение, в т.ч. с помощью компьютера, дистанционное обучение	Самообучение, в т.ч. с помощью компьютера, дистанционное обучение, консультирование

Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.

1. Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных формах. Определяющим признаком здесь является то, что обучение организовано и проводится специально для данной организации и только для ее сотрудников. Обучение в стенах организации может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении сотрудников организации и в стенах организации.

Существует несколько видов обучения на рабочем месте. Наиболее известный - метод инструктажа или дублирования. В этом случае работника обучает более опытный сотрудник или непосредственный руководитель. Этот метод относительно недорог; стажеры обучаются в процессе работы, отпадает необходимость в организации дорогостоящих классов или использовании программных средств обучения. Метод так же упрощает обучение, поскольку стажеры учатся, выполняя фактическую работу и получая быструю обратную связь.

Важнейшие методы обучения на рабочем месте:

Метод усложняющихся заданий,

Смена рабочего места (ротация),

Направленное приобретение опыта,

Производственный инструктаж,

Использование работников в качестве ассистентов,

Метод делегирования (передачи) части функций и ответственности и др. (табл. 2)

Таблица 2 - Основные формы подготовки рабочих на производстве

Методы подготовки на производстве	Характерные особенности
Наставничество	Обучаемый закрепляется к более опытному сотруднику и наблюдает, как на практике выполняются различные процедуры и работы. После этапа наблюдения следует этап самостоятельной деятельности обучаемого под контролем наставника. Затем сотрудник допускается к работе в организации
Стажировки	Обучающийся в различных подразделениях компании или за ее пределами, получает новую информацию о профессиональной деятельности. Стажировка является полезным средством активизации творческого потенциала работников и пересмотра старых подходов к работе
Производственный инструктаж	Подготовка, введение, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой
Смена рабочего места (ротация)	Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов). Таким образом, преодолевается профессиональная узость знаний, стимулируется усвоение новых навыков
Использование работников в качестве ассистентов	Подготовка и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии па себя некоторой доли ответственности
Подготовка в проектных группах	Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач

Обучение на рабочем месте, как правило, подразумевает наблюдение за опытным начальником или коллегой, когда они выполняют определенную работу или решают какую-либо задачу. После этого работник пытается выполнить работу самостоятельно. Такие отношения «тренер - обучаемый» продолжаются на основе «наблюдай и делай» до тех пор, пока работник не будет способен хорошо работать самостоятельно.

Преимущества обучения на рабочем месте:

Оно дешево, хотя учтите «стоимость» отвлечения инструктора от других задач;

Легко удовлетворить потребности обучаемого - инструктор может подстраиваться под ученика;

Работник получает опыт «из рук в руки».

Однако этот метод обучения имеет недостатки:

Вы или ваши коллеги могут не обладать достаточным опытом в обучении, особенно если оно предназначено для того, чтобы держать работников в курсе новых разработок или технологии;

Ваше обучающее оборудование и возможности могут не соответствовать задаче обучения;

Вы или ваши коллеги могут иметь недостаточно свободного времени, чтобы обучать персонал лично;

Работники, которых попросили обучать, могут не иметь для этого достаточного авторитета и ответственности;

Работники могут возмутиться, что их будут учить их коллеги. Необязательно проводить обучение под вашим наблюдением или в вашем собственном офисе. Существует много различных курсов, организуемых вузами или организациями, занимающимися бизнесом в области подготовки персонала.

2. Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Методы обучения вне рабочего места дают учащемуся возможность абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы. Такое обучение способствует формированию принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций. Проводится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации. Методы профессиональной подготовки вне рабочего места предназначены, прежде всего, для получения теоретических знаний и для обучения решению проблем, принятию решений, согласованному поведению. Используемые методы обучения приведены в табл. 3.

Таблица 3 - Методы обучения, используемые вне рабочего места

Методы подготовки, используемые вне рабочего места	Характерные особенности
Чтение лекций	Пассивный метод обучения. Проблемы: усталость слушателей, отсутствие обратной связи
Конференции и семинары	Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает поведение в различных ситуациях (конференция по решению проблем)
Тренинги	метод краткосрочного обучения, в котором теоретические блоки материала минимизированы и основное внимание уделяется практической отработке навыков и умений. Привлекателен именно тем, что передает спрессованный, практически ориентированный опыт в интенсивном режиме. Опытный тренер, как правило, обладает определенными приемами, повышающими эффективность обучения
Деловые игры	Предполагают отработку учебной тематики на основе ситуаций и материала, моделирующих те или иные аспекты профессиональной деятельности слушателей
Программированное и компьютерное обучение	Информация предъявляется небольшими блоками в печатном виде либо на мониторе компьютера. После изучения блока материала обучающийся отвечает на вопросы, оценивает глубину понимания и степень усвоения изучаемого материала. После каждого ответа обучающиеся имеют возможность получения обратной связи, показывающей его правильность. Основное преимущество состоит в том, что оно позволяет обучающемуся двигаться в собственном, удобном для него темпе,
Ролевое обучение	Обучение манере вести себя в конфликтных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны представлять определенные точки зрения
Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей	Моделирование процессов, происходящих па конкурирующих рынках. Слушатели распределяют между собой роли членов правления конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью заданных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких этапов производства важных отраслей (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.). Проблематичным остается часто сильно упрощенное изображение реальности

Обучение вне рабочего места имеет следующие преимущества:

Занятия проводятся опытными экспертами;

Используются современное оборудование и информация;

Работники получают заряд свежих идей и информации.

Однако этот тип обучения имеет ограничения:

Курсы обычно дороги, особенно когда вы добавляете стоимость расходов на проезд, суммы, выплачиваемые за обед, стоимость потерянной продукции;

Чаще изучается теория, нежели практика, и ее может быть сложно применить в обычной работе;

Имеющиеся курсы могут не соответствовать вашим требованиям; ваш бизнес может пострадать, если ключевые работники будут отсутствовать на работе.

Все названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.

Процесс обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей, связанных с выполнением должностных обязанностей и определяются на основе заявок руководителей служб, путём анализа результатов работы, тестирования сотрудников (рис. 1).