Исследования Брайана Трейси показали, что люди, которые просто записывают свои желания и откладывают записи в сторону, через год или чуть позже обнаруживают, что 80% из того, что они записали, сбылось.
Все знают, чего они хотят, но не все
могут признаться себе в этом. Ведь
тогда придется констатировать, что
у них этого нет. И им следует срочно
предпринимать какие-либо действия,
чтобы получить желаемое, или найти
оправдание своему бездействию. И то, и
другое может оказаться малоприятным.
Чтобы чувствовать себя в безопасности,
люди лгут.
Р. Энтони
Отсюда вытекает одно из важнейших требований к целям:
- Цели должны быть представлены письменно и сформулированы в настоящем времени. Они должны быть конкретными и иметь заданные временные рамки.
Например, вместо расплывчатого обещания себе «Вскоре я буду обеспечен хорошей жилплощадью», нужно использовать предельно конкретную формулировку: «К 01.09.16 г. я живу в своем доме, общей площадью 200 кв.м. и участком земли 1000 кв.м. При этом у меня есть баня и гостевой домик».
Формулируя цели, также нужно помнить о следующих требованиях:
- Цели должны быть реальными . Иначе отсутствие результата приведет Вас к демотивации. Для того, чтобы этого не произошло, необходимо движение к цели разбить на множество последовательных этапов в виде своеобразных контрольных точек. При этом очень важен анализ каждой из них: мог ли я сделать больше, все ли ресурсы я использовал, всегда ли я находил оптимальные способы движения к своим целям? Особенно значим последний вопрос: что бы я сделал по-другому, если «отмотать пленку» назад и «стартануть» вновь? И, если Вы действительно работали по максимуму, и не видите неиспользованных ресурсов, а промежуточные цели не достигнуты, значит, Вы погорячились, и цель явно завышена. В этом случае есть несколько вариантов – или уменьшить цель, или «растянуть» ее во времени, или просто «бежать быстрее». Если же ресурсы очевидны, и многое можно изменить в своем поведении в сторону эффективности, а цели для Вас по-прежнему важны, значит, придется искать другие способы достижения целей. Такой анализ необходимо делать в каждой контрольной точке.
- Цели должны быть вызовом . Истинно значимая цель не определяется событиями, которые происходят сами по себе. Ее достижение не должно быть предопределено естественным ходом событий, оно всегда есть некий вызов, брошенный обстоятельствам жизни и самому себе.
- Цели должны быть корректными – они не должны наносить ущерб другим людям, то есть нельзя «за чужой счет въезжать в рай». Также не стоит забывать об окружающих – Ваших близких и родных. Ведь часто бывает, что, двигаясь к целям, попадая порой в зону сверхнапряжения, работая «на нервах» по 12-14 часов в сутки, а то и больше, люди перестают обращать внимание на течение жизни. Ведь иногда получается – цель достигнута, а отношения в семье разрушены и то, к чему так долго стремились, уже не радует. И возникает вопрос: а ради чего был это процесс? И, чтобы не оказаться одному «на финише», очень важно не быть рабом своей цели.
- Цели должны быть важными настолько, что Вы готовы платить определенную цену (время, деньги, отказ в чем-либо) за то, чтобы их достигнуть, чтобы при неудаче у Вас даже не было мысли бросить начатый процесс. Должна быть какая-то особая «упертость» и верность своему слову.
- Цели должны быть визуализированы и подробно описаны . Вы должны чувствовать вкус, запах своих целей. Поэтому рекомендуется перед сном, когда уже наступает дремота, «погружаться» в свои цели, устраивая им своеобразный тест-драйв: что я почувствую, когда их достигну, как изменится отношение окружающих ко мне, как изменится жизнь моих близких, какие новые ощущения появятся во мне. Чаще думайте о своих целях, стараясь создать внутри себя ощущение, будто все, что Вы задумали, у Вас уже есть.
- Вера в свои цели должна быть безусловной!
Вселенная слышит Вас и всегда дает Вам то, во что Вы верите. Если мы считаем, что нашей жизнью управляет обстоятельства, а мы мало что решаем, значит, так оно и будет. Если же мы живем по принципу: «обстоятельствам нет места в моей жизни, это я определяю их ход», то тогда мы будем иметь то, во что мы верим и чего хотим. При этом очень важно контролировать свои мысли, свой «внутренний разговор»! Вселенная всегда создает нам именно ту реальность, которая исходит из контекста наших мыслей. Таким образом, что мы создаем в своей голове, то и получаем.
По большому счету, любое событие нейтрально, все зависит от того, в какой цвет Вы его покрасите – в цвет позитива, или же в цвет негатива… Хороший пример приводит Д. Карнеги в своей книге «Как перестать беспокоиться и начать жить»: «Два человека смотрели сквозь тюремную решетку. Один видел грязь, другой видел звезды». Нет мыслей плохих или хороших. Это наше осознание делает их таковыми. Для кого-то проблема – это тяжелая плита, которая может расплющить. А для кого-то – это новые возможности. Все очень просто: мысль – чувство – действие. Если, например, человек не верит, что у него все получится так, как он планировал, то и чувство будет сравнимо с безысходностью, а значит, и сами действия, выполненные на «автопилоте», не приведут к желаемым результатам, что еще больше усилит негативные эмоции. Очень рекомендую никогда не впускать в свой мозг мысль о возможном поражении. Всегда стремитесь делать все с максимальной результативностью, близкой к 100% и всегда верьте в чудо, тогда победа обязательно к Вам придет, пускай даже за шаг до поражения. Это будет дар небес за Вашу веру в свой успех!
материал взят с сайта www.ubo.ru
Цели организации - это наиболее конкретное выражение миссии и видения в форме, доступной для управления процессом ее реализации. Постановка этих целей осуществляется в соответствии с выработанными теорией и практикой управления принципами. Существует множество различных способов классификации целей. Каждый из них описывает специфику разрабатываемых целей. Между всеми целями существует тесная связь и взаимообусловленность, что позволяет рассматривать их как систему целей организации - дерево целей.
Требования к целям
1) Цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников организации. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации ;
2) Цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми внести модификации в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации;
3) Цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разногласия, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты;
4) Цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляется функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки её следует достичь и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию её достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать её, а, следовательно, знать, что их ожидает впереди;
5) Цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместности целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместности требуют цели роста и цели поддержания стабильности;
6) Цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджер, тем не менее, должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие условий среды проживания в местном масштабе и т.п. Естественно, что очень трудно свести воедино при установлении целей разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую зарплату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для покупателей организация должна предоставить продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. Менеджеры должны учитывать все это и составлять цели таким образом) чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния .
Классификация целей предприятия
Этапы стратегического менеджмента
1). Этап определения миссии, видения и целей компании. На этом этапе, крайне важно понять какое предназначение компании, каким мы хотим видеть ее в будущем. 2). Стратегический анализ. На основании приблизительного представления о миссии и целях компании, можно определить факторы внутренней и внешней среды, максимально влияющие на развитие компании, а значит, требующие тщательного изучения, ᴛ.ᴇ. определить объекты для стратегического анализа. Стратегический анализ включает в себя анализ внешней среды отрасли, предпочтение потребителей, конкурентной среды и анализ внутренней среды: структуры компании и процессов, происходящих в ней. 3). Определение пространства для стратегического выбора. Когда в результате стратегического анализа получено представление о перспективах изменения внешней среды и базовых характеристиках внутренней среды, нужно ответить на вопрос: ʼʼв каком направлении должна развиваться организация?ʼʼ. В результате ответа происходит уточнение миссии, видения и целей организации, определенных на предыдущем этапе. 4). Выработка стратегических альтернатив. После того как видение и стратегическая цель компании определены, нужно ответить на вопрос: ʼʼкак этого достичь?ʼʼ. На этом этапе генерируются различные пути достижения одной и той же стратегической цели. 5). Стратегический выбор.
Размещено на реф.рф
Для того чтобы из всех выработанных на предыдущем этапе стратегических альтернатив выбрать оптимальную, формируются основания для выбора – набор неких критериев, которые позволяют выбирать стратегическую альтернативу максимально соответствующую предъявляемым требованиям. 6). Формирование стратегий. После выбора оптимальной стратегии переходят к ее детальному формулированию. На этом этапе происходит разложение стратегической цели на ʼʼподцелиʼʼ, а также формирование показателей, которые позволят контролировать процесс достижения целей. 7). Реализация стратегий. Этот этап стратегического менеджмента является самым продолжительным. Для того, чтобы компания приобрела максимальный потенциал, крайне важно научиться совмещать хорошую разработку стратегий с удачным ее осуществлением.
1 .По степени важности цели разделяют на стратегические и тактические. Стратегические цели ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих жизнь и лицо организаций: выход на международные рынки, коренное обновление производственной базы. Тактические цели являются промежуточными по отношению к стратегическим, отражают отдельные этапы и достижения: проведение капитального ремонта. 2. Исходя из периода времени, крайне важно го для реализации, цели разделяют на: - долгосрочные (свыше 5 лет); - среднесрочные (от 1 года до 5 лет); - краткосрочные (до 1 года). 3 По содержанию цели делятся на: - технологические: компьютеризация, строительство новых производственных зданий. - экономические: укрепление финансовой устойчивости организации, рост прибыльности. - производственные: повышение качества товаров и услуг, снижение себестоимости, увеличение эффективности производства. - административные: высокая управляемость организации, хорошая дисциплина. - маркетинговые: привлечение новых покупателей, лидерство в целях. - научно – технические: создание новых образцов продукции, доведение их до мировых стандартов. - социальные: создание благоприятных условий труда и отдыха работников, повышение их образовательного и квалификационного уровня. 4. По форме выражения цели, характеризуются количественными показателями и описываются качественно. В первом случае речь идет о производстве продукции в рублях, тоннах, штуках. Во втором – о достижении благоприятного морально – психологического климата в коллективе.5. По уровню, к которому они относятся, все они делятся на общие и специфические. Общие цели отражают концепции развития предприятия в целом и по важнейшим комплексным направлениям его деятельности. В состав общих целей входит, прежде всего, генеральная цель, которая принято называть также миссией и 4-6 общеорганизационных целей, раскрывающих и конкретизирующих ее содержание. Общие цели бывают ориентированы на: достижение финансовой устойчивости, обеспечение крайне важно го уровня рентабельности, завоевание тех или иных рынков. Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в направлении реализации общей цели. Обычно они охватывают средние и краткосрочные периоды и обязательно выражаются в количественных показателях. Специфические цели бывают 2-х типов: операционные и оперативные. Первые ставят перед отдельными работниками, вторые – перед подразделениями.
Цели предприятия должны отвечать определенной совокупности требований:
Во – первых цели должны быть конкретными, представленными по возможностям не только качественно, но в количественных показателях. В таком случае они легче воспринимаются людьми, их легче согласовывать, они являются хорошей основной для составления плана. Во – вторых цели должны быть реальными, иначе люди не станут тратить время на их достижение. Очень важно выбрать из максимума желаемого реально достижимое. Это позволит целям стать действительно приоритетами и стимулами к действию. В – третьих цели должны быть гибкими, способными к трансформации и корректировке в соответствии со стремительно меняющимися условиями деятельности предприятия. В - четвертых, поскольку цели обычно достигаются в результате совместной деятельности людей, они должны быть признаваемы в качестве личных целей, условиями чего являются гласность, понятность, близость большинству членов предприятия. Это позволит заинтересованно подходить к реализации целей, повышать эффективность труда. В – пятых цели должны быть проверяемыми, что связано с крайне важно стью оценивать степень их достижения и соответствующим образом стимулировать работника. В – шестых цели должны быть совместимыми друг с другом во времени и пространстве, нельзя ориентировать работников на действия, противоречащие друг другу.
6. Характеристика ʼʼдерево целейʼʼ
Постоянные изменения во внутренней и внешней среде приводит к тому, что цели приходится корректировать или пересматривать. Чаще всего применяется тактика наползания одной цели на другую. К примеру, сначала разрабатывается долгосрочная цель, а исходя из нее – краткосрочная. При достижении последней, с учетом накопившихся изменений разрабатывается новая долгосрочная цель, а на ее базе – очередная краткосрочная. В результате на предприятии складывается определенная система целей, а также механизм ее постоянного обновления. В рамках этой системы, цели обычно находятся в определенных отношениях друг с другом. Во – первых они могут вытекать друг из друга, образуя своего рода ʼʼдерево целейʼʼ, от ʼʼсимволаʼʼ которого соответствующего миссии отходит несколько крупных ʼʼветокʼʼ, символизирующих общеорганизационные цели, которые в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим, причем ʼʼкронаʼʼ такого дерева может ветвиться до бесконечности. Во – вторых цели могут находиться друг с другом в отношении иерархической соподчиненности, ᴛ.ᴇ. цели высшего уровня оказываются более важными и широкими по охвату и времени существования, чем цели низшего уровня. Цели можно ранжировать и по таким основаниям, как вклад в реализацию миссии предприятия, величину выгоды, которая должна быть получена в процессе их реализации, число попутно решаемых проблем или, напротив - возникающих неблагоприятных последствий.
Как говорилось ранее, цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели плохо или неверно определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации. Большой опыт человечества по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели. Правильнее сказать, можно выделить следующие свойства целей:
- соподчиненность, то есть цели подсистем вышестоящего уровня, обусловливают цели подсистем нижестоящего уровня (вывод: цели формируются сверху сверху – вниз);
- развертываемость, которая выражается в том, что более общая цель конкретизируется несколькими более локальными, частными целями.Развертываемость может осуществлятся по содержанию, по времени, по уровню;
- соотносительная важность.
Можно выдельть также следующие требования к целям:
- во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников организации. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации;
- во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми внести модификации в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации;
- в-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированны таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим обьективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они пораждают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты;
- в-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходи-мой спецефичностью, помогающей одназначно определить, в каком направлении должно осуществлятся функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки её следует достичь и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию её достижения. Если цель сформулированна конкретно, то это позволяет добится того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать её, а следовательно, знать, что их ожидает впереди;
- в-пятых, цели должны быть совместными. Совместность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют мисии, а краткосрочные цели – долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместности целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместности требуют цели роста и цели поддержания стабильности;
- в-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджер тем не менее должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие условий среды проживания в местном масштабе и т.п.
Естественно, что очень трудно свести воедино при установлении целей разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую зарплату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для покупателей организация должна предоставить продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. Менеджеры должны учитывать все это и составлять цели таким образом) чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния.
Процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью централизовано, в других же организациях может быть полная децентрализация. Есть органи-зации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер. Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом.В то же время у этого подхода есть существенные недостатки, суть одного из которых состоит в том, что на нижних уровнях opганизaции может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление.
В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной - процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.
Как видно, для разных подходов к установлению целей характерно наличие существенных различий. Однако общим требованием к установлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.
С точки зрения логики осуществления действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс целеполагания в организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй - выработка соотве-тствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации. Ранее в учебнике были рассмотрены вопросы, относящиеся к анализу среды и миссии организации. Сейчас же рассмотрим процесс непосредственной выработки целей организации.
- Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:
- выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;
- установление целей для организации в целом;
- построение иерархии целей;
- установление индивидуальных целей.
Первая фаза. Влияние среды сказывается не только на установлении миссии организации. Цели также сильно зависят от состояния среды. Ранее, когда обсуждался вопрос о требованиях к целям, говорилось, что они должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде. Однако из этого никак не следует делать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректировки и приспособления к тем изменениям, которые происходят в среде. При правильном подходе к установлению целей руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого очень важно выявлять тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Конечно, правильно предусмотреть все невозможно. Более того, иногда в окружении могут происходить изменения, которые никак не вытекают из обнаруженных тенденций. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда. Тем не менее, не абсолютизируя ситуации, они должны формулировать цели, чтобы ситуационные составляющие нашли в них свое отражение.
Вторая фаза. При установлении целей для организации в целом важно определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.
Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.
Четвертая фаза. Для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом достижения целей организации, она должна быть доведена до каждого отдельного работника. В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуация получают представление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации.
Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и. для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следуют их вечность и неизменность. Уже ранее говорилось, что в силу динамизма среды цели могут меняться. Можно подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер. Но многими организациями применяется подход систематического упреждающего изменения целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в целях учитываются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации со стороны субъектов влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются. Однако постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.
7. Какие требования предъявляются к целям?
Цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации. Накопленный в бизнесе большой опыт по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели.
Во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях Должен быть заключен определенный вызов для сотрудников. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельные возможности исполнителей. Нереальная цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации.
Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми провести модификации установленных целей с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации.
В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, либо же можно было бы каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разночтения, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.
В-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимыми характеристиками для того, чтобы можно было однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться движение организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен ее достигать. Чем более конкретна цель, тем легче выработать стратегию ее достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать ее, а следовательно, знать, что их ожидает впереди.
В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным. Но иерархическая совместимость - не единственное направление установления совместимости целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также всегда важно помнить, что совместимости требуют цели роста и цели поддержания стабильности.
В-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджмент тем не менее должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие среды проживания в местном масштабе и т.п.
42.понятие метода управления. Взаимосвязь методов самоуправления с целями и принципами управления .
Методы управления – это пути воздействия субъекта управления на его объект для достижения определенного результата. Они отвечают на вопрос: каким образом реализуется управленческое воздействие.
Можно выделить следующие методы управления:
Социальные и социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности людей. Социальные методы управления связаны со способами достижения социальных целей общества не только экономическими, организационно- административными способами мотивации человеческого поведения, но и непосредственно: через постановку социальных целей, повышение качества жизни, укрепление социальных организаций, повышение социальной зрелости общества, его отдельных структур, управленцев, в первую очередь.
Экономические, обусловленные экономическими стимулами. Экономические методы управления представляют собой способы достижения экономических целей управления (средства) на основе реализации требований экономических законов. Иными словами, под экономическими методами в современном значении понимается экономический расчет, основанный на сознательном использовании всей системы экономических законов и категорий рыночной экономики. Экономическое стимулирование базируется на следующих основных принципах:
- взаимосвязь и согласованность целей экономического стимулирования с целями развития организации;
- дифференциация экономического стимулирования, направленная на реализацию необходимых изменений в структуре производства;
- сочетание экономического стимулирования с другими методами мотивации;
- сочетание экономического стимулирования с экономическими санкциями, предусматривающими материальную ответственность организаций и отдельных работников.
- организационно- административные, основанные на прямых директивных указаниях;
Самоуправление как разновидность саморегулирования социальной системы. Одной из главных задач современной системы управления является создание наиболее благоприятных условий для реализации возможностей управляемой системы, которые появляются благодаря использованию разных методов управляющего воздействия, расширяющих права и ответственность разных субъектов самоуправления. Самоуправление в этом смысле соединяет в себе труд и управление, иными словами, складывается новый тип социально-экономических отношений между равноправными субъектами в процессе их совместной трудовой деятельности по поводу управления. Такие отношения условно можно назвать подходом «снизу». Именно на этом уровне самоуправления вырабатываются те направления и способы его дальнейшего развития и углубления, которые могут быть распространены и на более «высокие» ступени управления.
13. Как развивалась управленческая мысль в России?
В промышленном отношении Россия была одной из развитых стран мира, и потому управленческая наука здесь развивалась теми же темпами, что и в западных странах. К концу ХIХ-началу ХХ века Россия имела самые высокие в мире темпы роста промышленной продукции и производительности труда. В среднем за 1880-1914 годы российская промышленность при постоянном повышении производительности труда ежегодно росла более чем на 9 процентов, что позволило ей увеличить объем производства с 1861 по 1913 год в 12 раз, и неуклонно снижать розничные цены на производимые товары. Средний рост валового национального продукта с 1880 по 1914 год составил около 10 процентов ежегодно.
Показательно то, что российские специалисты разработали концептуальные и прикладные основы «тейлоризма» значительно раньше, чем это сделал Ф.Тейлор. В 1860-1870гг. ученые Московского высшего технического училища разработали оригинальную методику рационализации трудовых движений, которая была в 1873г. удостоена специальной медали на Всемирной торговой выставке в Вене. Методика пользовалась спросом и активно применялась в английской промышленности. В начале ХХ века в Петербургском политехническом институте читался курс «Организация заводского хозяйства».
В начале 1920-х годов исследования российских ученых в области управления были возобновлены. Центром отечественной школы научной организации труда стал Центральный институт труда во главе с талантливым ученым и энтузиастом А.К.Гастевым. Отечественные ученые в отличие от западных изучали не только технику, трудовой процесс, но и рабочего, рассматривая его творящим субъектом. В исследованиях определились две основные группы, изучающие организационно-технические и социальные аспекты управления. К первой относились А.А.Богданов, О.А.Ерманский, А.К.Гастев, Е.Ф.Розмирович. Ко второй группе – П.М.Керженцев, Н.А.Витке, Ф.Р.Дунаевский. Одной из основных разработок Центрального института труда стала концепция трудовых установок, содержащая элементы эргономики, инженерной психологии, организации рабочего места, теории трудовых движений, самоорганизации трудового процессе. Рекомендации ЦИТ в виде плакатов распространялись в производственных коллективах и вывешивались на видных местах.
62. Виды и стадии управленческого контроля
Различают два основных вида контроля: финансовый и административный.
Финансовый контроль охватывает все сферы деятельности фирмы и осуществляется на основе стоимостных показателей, которые позволяют сравнивать плановые расходы с фактическими. Финансовый контроль осуществляют специальные подразделения: планово-финансовый отдел, бухгалтерия, ревизионные комиссии, наблюдательные советы, а также экономисты и бухгалтеры производственных подразделений. Функция контроля значительно усовершенствовалась в связи с использованием компьютерной техники, которая позволяет существенно ускорить процесс сбора информации.
Административный контроль ведется на всех уровнях управления и призван оценивать деятельность сотрудников (контроль исполнения). Он осуществляется постоянно как специальными подразделениями, так и руководителями.
Различают три стадии управленческого контроля: предварительный, текущий и итоговый.
Предварительный контроль предшествует началу активной деятельности организации. По содержанию - это организационный контроль, задача которого в основном состоит в проверке готовности предприятия, его персонала, производственного аппарата, системы управления к работе.
Управленческую систему проверяют на соответствие существующей структуре организации, анализируют качество принятых решений, подготовленных документов, их соответствие требованиям, правильность оформления, степень ознакомления с ними исполнителей, усвоения ими стоящих задач, что во многом определяет успех будущей работы.
С помощью предварительного контроля персонала необходимо прежде всего ответить на вопрос, сможет ли он решать предусмотренные планом задачи. Поэтому кадровые службы тщательно изучают сотрудников на профессиональную пригодность, отбирают лиц, наиболее подходящих для выполнения предстоящей работы. Контроль осуществляется на основе заранее разработанных требований, предъявляемых к категории специалистов. Его основными инструментами являются разного рода тесты, собеседования, экзамены.
В сферу предварительного контроля персонала входят такие вопросы, как понимание целей деятельности, знание прав, обязанностей, норм выработки, условий поощрения. Кроме того, его функциями являются подготовка и переподготовка кадров, их инструктирование, создание возможностей для творчества и рационализаторства, нормальных условий труда.
Третье направление предварительного контроля - состояние материальных и финансовых ресурсов организации: их наличие, соответствие потребностям по структуре и количеству, гарантированность поставок.
Средствами предварительного контроля финансовых ресурсов организации и их предполагаемого распределения являются бюджет или смета, позволяющие проверить надежность их источников и обоснованность предстоящих расходов. Обычно эти документы составляют, исходя из опыта, но по ряду категорий затрат простая статистика прошлых лет не дает достаточной информации для определения необходимых расходов в новых условиях, поэтому контроль может опираться на данные других организаций и среднеотраслевые показатели.
Текущий контроль обычно существует в стратегической и оперативной формах. Основным объектом стратегического контроля является эффективность использования ресурсов с точки зрения достижения конечных целей организации. Он осуществляется не только по количественным, но и по качественным показателям. Процесс стратегического контроля сводится к сбору, обработке, оценке информации об уровне производительности труда, внедрении и использовании достижений научно-технического прогресса, новых методов работы, технологий и т. д. как в организации в целом, так и в ее подразделениях.
Оперативный контроль ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность, в частности на движение продукции в рамках технологического процесса (соблюдение последовательности операций, норм времени на их выполнение, качество труда); загрузку техники и оборудования; соблюдение общего графика работы; наличие запасов сырья, материалов, топлива; состояние незавершенного производства и готовой продукции; уровень текущих затрат; расходование денежных средств.
Итоговый (заключительный) контроль связан с оценкой выполнения организацией планов и составлением новых; он предполагает всесторонний анализ не только конкретных результатов деятельности за текущий период, но и сильных и слабых ее сторон.
Этапы контроля
Процесс контроля состоит из нескольких этапов.
На первом этапе происходит определение параметров функционирования и развития организации, которые необходимо впоследствии контролировать, и источников информации о них. Эти параметры на практике принимают вид различного рода стандартов и нормативов, соответствующих целям организации и заложенным в планы задачам. Речь может идти о нормах расходования материальных ресурсов на единицу продукции и объем работ, нормах денежных затрат, показателях эффективности, программных нормативах (сроках выполнения или продолжительности тех или иных работ и т.д.).
К нормативам предъявляют следующие требования: научная обоснованность, гибкость, то есть способность изменяться в соответствии с новыми условиями, надежность, выполнимость в нормальной ситуации, адекватное отражение реальных процессов. При соблюдении этих требований нормативы могут быть критериями оценки деятельности подразделений и отдельных лиц.
Конечно, не все, что нужно контролировать, можно выразить в количественных показателях (например, морально психологический климат в коллективе). Это усложняет процесс контроля, но в ряде случаев его можно осуществить, ориентируясь на реакцию людей.
На втором этапе создается модель системы управления организацией, в которой отражаются потоки ресурсов, информации, точки образования промежуточных и конечных результатов, а также наиболее подходящие моменты для осуществления контрольных действий - так называемые «точки контроля».
Третий этап заключается в получении информации о реально достигнутых результатах и сопоставлении ее с соответствующими нормативами, что позволяет определить, имеются ли отклонения от стандартов, находятся ли они в допустимых пределах и не пора ли осуществлять корректирующие действия.
Измерения
- самый трудный и дорогостоящий
элемент контроля. На их долю приходится
основная часть затрат, величина которых
зачастую и предопределяет, стоит заниматься
контролем или нет - ведь задача последнего
состоит прежде всего в нахождении путей
сокращения расходов, а не в их увеличении.
и т.д.................
